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Valérie Bourbon, Dim : « se séparer de notre ex-actionnaire puis enclencher la modernisation IT »

« Jusqu’en octobre dernier, la priorité a été accordée à la séparation la plus rapide possible d’avec le groupe. Les sujets d’évolution sont revenus sur le devant de la scène depuis. » (Photo : Bruno Levy)

Dim retrouve son indépendance. Revendue par le groupe américain Hanesbrands, la célèbre marque de sous-vêtements a dû rebâtir son système d'information dans des délais contraints. Avant de s'attaquer à un programme de modernisation, portant les nouvelles ambitions du groupe. La DSI de Dim, Valérie Bourbon, raconte ses 15 derniers mois particulièrement chargés.

PublicitéDim, la célèbre marque de sous-vêtements, vole de nouveau de ses propres ailes. En novembre 2021, son actionnaire, le groupe américain Hanesbrands annonçait la vente de ses activités européennes, dont le fleuron n'est autre que la célèbre marque de collants fondée en 1953 par l'ancien résistant Bernard Giberstein, au fonds Regent L.P., basé à Los Angeles. Rebaptisé Dim Brands International, la structure regroupe la célèbre marque française, mais aussi d'autres sociétés européennes spécialisées dans les mêmes activités (Nur Die en Allemagne, Lovable en Italie, Bellinda en République Tchèque ou encore Abanderado en Espagne). Avec environ 3 300 salariés dans une dizaine de pays, Dim Brands International possède notamment une usine à Autun (Saône-et-Loire), employant quelque 800 personnes.

DSI de Dim depuis 2019, Valérie Bourbon, qui occupe des postes de directions dans l'IT des entreprises depuis une vingtaine d'années, revient pour CIO sur les travaux qui ont permis à la DSI de conquérir son indépendance et sur les projets qui lui permettent désormais d'accompagner les nouvelles ambitions de croissance du groupe.

Lors de l'annonce de la séparation d'avec votre ancien actionnaire Hanesbrands, quel était le niveau d'intégration entre le groupe et la branche européenne, désormais appelée Dim Brands International ?

Valérie Bourbon : D'abord, il faut avoir en tête que Hanesbrands est une multinationale de quelque 65 000 salariés et pesant environ 7 Md$. Avec un chiffre d'affaires de quelque 500 millions d'euros, Dim était certes le bras armé du groupe en Europe, mais restait relativement petit à l'échelle de l'ensemble. Au niveau informatique, le poids du groupe se traduisait par un niveau d'imbrication assez élevé. Les infrastructures, la cybersécurité étaient pilotées depuis les Etats-Unis, les équipes infrastructures en Europe exécutant des plans globaux conçus de l'autre côté de l'Atlantique. Nous devions donc retrouver notre indépendance sur ce pan essentiel et créer ex nihilo une activité de cybersurveillance.

Par ailleurs, nous opérions des processus transverses, portés par des applicatifs communs comme sur la supply chain ou la planification de la production, et des applications globales, comme en matière de RH ou de finance, où l'Europe utilisait sur un SAP FiCo intégré à celui de nos homologues aux Etats-Unis. Certes, des fonctions clefs, comme la facturation et la prise de commandes, restaient indépendantes, mais le niveau d'intégration était assez poussé. Et nous avions le bénéfice de contrats globaux, en matière de réseaux ou de support IT par exemple.

A quels premiers dossiers urgents avez-vous dû faire face ?

V.B. : Il a fallu lancer différents programmes de séparation. Nous avons commencé par le chantier applicatif, via des approches de type Lift & Land, une recopie à l'identique de l'existant sur des environnements européens en nettoyant au passage ce qui appartenait à l'ex-maison mère. Sachant que nous opérions dans un calendrier contraint, celui d'un contrat de service de transition (TSA, pour Transition Service Agreement) avec Hanesbrands, qui court du 5 mars 2022 au 4 mars prochain. Ce dernier nous permet de continuer à bénéficier des services IT du groupe, le temps de mettre en oeuvre la séparation.

« La partie la plus complexe touchait à la séparation de l'infrastructure. » (Photo : Bruno Levy)

PublicitéNous avons démarré par les applications les plus critiques, autour de la production, de la planification ou de la finance. Dès l'été dernier, une bonne partie de ces opérations avaient été menées, essentiellement en mobilisant les équipes internes. Globalement, nous avons réutilisé les applications de notre ancien actionnaire du fait des contraintes de calendrier, même si, dans quelques cas comme les notes de frais ou la gestion des demandes de support, nous avons fait l'effort de rechercher une solution plus adaptée à nos besoins.

Mais la partie la plus complexe touchait plutôt à la séparation de l'infrastructure : recréer un Active Directory, transférer les serveurs et le parc, migrer les boîtes mail, etc. Une tâche importante pour laquelle nous n'avions ni les compétences internes, ni une équipe de taille suffisante (la DSI de Dim compte une soixantaine de personnes, NDLR). Nous avons donc choisi de nous faire accompagner par Dell sur ce volet. D'autant que nous avions un enjeu de calendrier sur les licences Microsoft qui nous contraignait à réussir notre migration dans des délais très serrés afin de ne pas payer en double nos licences 365. C'est aussi pour cette raison que nous nous sommes tournés vers un acteur externe.

Quelles sont les volumétries concernées par cette migration ?

V.B. : Environ 400 serveurs Windows à l'origine, dont seulement 300 ont migré car nous avons effectué du nettoyage. S'y ajoutent 2 000 postes utilisateurs. Notons que le transfert vers des outils collaboratif du domaine Dim nécessitait le passage de chaque poste de travail sur un de nos sites. Un véritable défi logistique, notamment avec les forces de vente opérant dans les différents pays où nous sommes implantés, pour lequel nous avons détaché une personne à plein temps.

Comment avez-vous recréé une filière en cybersécurité ?

V.B. : Nous partions de zéro, tant en termes de ressources internes que de connaissances. J'avais anticipé en demandant une évaluation de la sécurité de Hanesbrands par un expert, avant même le début du TSA. Notre parti pris : remettre en place un niveau de sécurité similaire, en tenant compte de notre taille. Nous avons mis en place un SOC externalisé, identifié les solutions à déployer et embauché un responsable cybersécurité en charge de cette transition. Sachant qu'il fallait que cette protection soit opérationnelle très rapidement, chaque serveur qui migre hors du périmètre de Hanesbrands ne bénéficiant plus des mesures de sécurité que déploie ce dernier.

En parallèle, l'indépendance de Dim a dû faire naître de nouvelles ambitions ou une nouvelle stratégie. Comment celles-ci se déclinent-elles en matière d'IT ?

V.B. : Jusqu'en octobre dernier, la priorité a été accordée à la séparation la plus rapide possible d'avec le groupe. Les sujets d'évolution sont revenus sur le devant de la scène depuis. L'objectif stratégique pour les cinq marques du nouveau groupe travaillant dans la mode consiste à créer une plateforme IT dédiée vers laquelle convergent les sociétés concernées. Cette plateforme est constituée d'un ERP - Microsoft Dynamics 365 - et d'une plateforme d'e-commerce - Salesforce Commerce Cloud. Déjà deux marques du groupe exploitent l'ERP. Dim réfléchit également à réintégrer cet ERP groupe, un projet clef pour nous car notre système d'information reste très hétérogène, avec différents ERP, et assez obsolète dans chacun des pays. Nous avons besoin de cette modernisation pour mettre en place des fonctions transverses au niveau européen et mieux partager les master data. Sachant que, côté e-commerce, nous avons migré sur Salesforce Commerce Cloud avant même la séparation d'avec Hanesbrands.

Précisément, quel rôle joue le e-commerce dans la croissance de Dim ? Et comment accompagnez-vous cette activité ?

V.B. : Cette activité provient en partie de nos huit sites Web en propre, organisés par marque. Ce qui représente environ 15% du chiffre d'affaires, une part en progression régulière. L'autre volet de cette activité e-commerce s'apparente davantage à la grande distribution, car elle s'appuie sur des échanges avec de grandes plateformes comme Amazon ou Zalando. Dont des contrats de type marketplace, au sein desquels, via des API, ce sont nos équipes qui gèrent les expéditions et la facturation. Pour les sites en propres, nous utilisons une plateforme Salesforce Commerce Cloud. Une solution mise en oeuvre dès 2014 et opérée par différents acteurs dans différentes régions. Résultat : le code est difficilement maintenable, surtout dans une plateforme en évolution constante, chaque montée de version générant de nombreuses régressions. Nous prévoyons donc une montée de version, un retravail sur les fonctionnalités attendues et, en parallèle, un redesign des sites. Notre stratégie consiste à déployer un modèle unique que nous allons réutiliser sur chacun de nos huit sites, tout en conservant une flexibilité par marque et par pays en termes de design. Comme pour la réinternalisation de la gestion du stock sur une plateforme logistique interne, il y a trois ans, c'est sur la marque Playtex que sera développé notre MVP. Cette marque internationale, mais plus confidentielle en termes de chiffre d'affaires que Dim, nous sert régulièrement de pionnier dans nos projets dans les déploiements en production.

Quels autres chantiers avez-vous initiés qui se révèlent être des atouts dans la transition actuelle ?

V.B. : Le projet que nous avons mené autour de la master data produits, d'abord. Dans notre métier, la gestion des collections recèle une réelle complexité. Car si notre portefeuille de produits est européen, chaque pays, mais surtout chaque client sélectionne la collection qu'il souhaite. Pour un client donné, sur un canal de vente donné, l'assortiment sera donc spécifique. Auparavant, tous ces assortiments étaient gérés via de multiples fichiers Excel. Tout changement générant, en cascade, des modifications sur ces fichiers, avec autant de risques d'erreur. Nous avons donc travaillé sur une solution permettant l'identification des produits en cours de curation et gérant les attributions aux pays et aux clients. Cette hiérarchie produits, d'ores et déjà intégrée à nos outils de PLM, constitue une force pour migrer vers le nouvel ERP. Sans oublier les bénéfices issus de l'automatisation et de l'industrialisation du processus de gestion des collections.

« Migrer vers un ERP unique sera un énorme chantier de transformation. » (Photo : Bruno Levy)

La plateforme data constitue un autre atout pour notre future évolution. Elle vise deux objectifs : offrir un référentiel de données certifiées au niveau européen et faciliter les échanges de données entre les systèmes. Car notre architecture IT actuelle est caractérisée par un ERP et un système BI par pays. Il nous manquait donc une vision globale, axée sur les ventes, autre que des calculs réalisés dans Excel. La plateforme répondant à ce besoin, animée par une équipe data dirigée par un responsable placé au niveau européen, va être un atout dans la migration vers le futur ERP. Tout simplement parce que nous n'allons pas mener ce projet en mode Big Bang. Cela signifie que, durant la phase de transition, nous aurons besoin d'une plateforme pour réaligner des systèmes qui ne le seront plus. Même si la cible consiste bien sûr à intégrer les master data directement dans l'ERP.

En mars, se terminera la phase de transition avec votre ancien actionnaire. Quelles seront vos priorités à partir de ce moment-là ?

V.B. : Avant tout rejoindre la plateforme de notre nouvel actionnaire, en particulier l'ERP Dynamics, que nous exploiterons sur le Cloud de Microsoft, en SaaS, une approche que nous privilégions de plus en plus pour accélérer notre vitesse d'exécution. Ce sera un énorme chantier de transformation pour la société, car nous devrons simplifier et harmoniser les processus au niveau européen, tout en passant sur une nouvelle solution. L'objectif, c'est de migrer un premier pays cette année, puis d'accélérer en 2024. Cette transition vers une nouvelle plateforme doit servir l'ambition du groupe : étendre l'empreinte de notre marque phare, Dim, à l'international.