Tribunes

Transformer votre DSI en une machine à innovation

Infrastructure et opérations ne sont pas identifiés, le plus souvent, comme facteurs d'innovation. C'est une erreur.

PublicitéPartons du scénario suivant : un client entre dans votre magasin pour acheter un climatiseur. Il regarde plusieurs modèles. Puis il en achète un, mais pas chez vous. Il s'avère que l'un de vos concurrents, situé à quelques kilomètres propose le même modèle, 20% moins cher. Mais comment le client est-il au courant ? Parce qu'il a scanné le code barre du produit grâce à l'application Redlaser de son iPhone, une application qui identifie les magasins affichant les prix les plus bas. S'il avait voulu attendre trois jours pour la livraison, il l'aurait pu acheter le même modèle en ligne, à moins 30%.

C'est un exemple parmi tant d'autres ou l'innovation poussée par la technologie provoque des bouleversements dans tous les secteurs. Depuis le début des années 90, le business dépend des barrières à la concurrence telles que la puissance de production, le pouvoir de la distribution et la maîtrise de l'information.

A l'ère du consommateur, il est plus important que jamais pour les entreprises d'innover pour se différencier. Les bouleversements économiques actuels justifient pleinement l'innovation. Pourquoi ? Parce qu'au cours des trois dernières années, nous avons vu des entreprises connues et bien établies, mourir, car incapables de s'adapter et être rapidement remplacées par d'autres plus innovantes et plus agiles.

Within IT, however, the I&O organization often takes a backseat role, perceived as the supporter of innovation but not the innovator. The reality is that many businesses are ill-equipped to foster innovation in dynamic environments like I&O, where change, not stability, is the norm. I&O leaders must try that much harder to create a culture of innovation where it may not exist or where broader organizational constructs get in the way. In order to define and solidify I&O's role in innovation, recent research from Forrester argues that that I&O executives must recognize that:

Au sein de la DSI cependant, la production (infrastructure et opérations, I&O) a toujours joué un second rôle et est perçue comme un fervent « supporter » de l'innovation mais non comme le moteur de l'innovation. La réalité est que de nombreuses entreprises sont sous-équipées pour favoriser l'innovation dans des environnements dynamiques comme I&O, où le changement est la norme. Les responsables I&O doivent au moins essayer de créer une culture de l'innovation lorsqu'elle n'existe pas ou lorsque des concepts d'organisation sont en cours d'élaboration. Afin de définir et de consolider le rôle de l'I&O en matière d'innovation, une récente étude de Forrester indique que les responsables I&O doivent reconnaître que :

1 - Des compétences en infrastructure et opérationnelles sont un atout essentiel pour tout projet d'innovation, mais I&O doit aussi être le catalyseur de la création.

PublicitéL'I&O a à la fois une connaissance approfondie de l'infrastructure IT et des process de support aux services de l'entreprise et une vue globale sur les utilisateurs. L'infrastructure est le point de contact entre l'utilisateur et les services IT, donnant ainsi la visibilité à l'I&O sur la manière dont les utilisateurs se servent des services IT. L'innovation visait à simplifier et à améliorer les services internes au niveau de l'utilisateur final et a été détournée de son objectif initial parce qu'en analysant l'usage, les modèles ont voulu se servir des compétences et des connaissances déjà disponibles au sein de l'I&O.

Par ailleurs, I&O peut aussi participer à la promotion de l'innovation. Le scénario idéal serait de rassembler les multiples compétences et expériences de l'I&O pour agréger les différentes technologies de manière à favoriser une idée de service commune à toute l'entreprise : ce qui est possible et gérable dans le contexte d'un projet d'innovation. Par exemple, la diffusion de contenu digital comme des films, des livres et de la musique implique un certain nombre compétences à maîtriser, de la conception de d'appareils pour l'utilisateur final à la négociation des droits de distribution sur Internet ou sur un réseau 3G. Ces innovations sont viables à la condition que le contenu diffusé soit garanti sans erreur, sous une échéance acceptable par l'acheteur, et à un prix auquel l'opération est économiquement faisable. Dans le cas des films, cela implique la capacité à diffuser du contenu de qualité sur toute la longueur du film, ce qui ne peut être réalisé sans une forte implication et des solutions de gestion innovantes de la part des organisations I&O

2 - L'informatique devient un partenaire et un acteur de l'innovation

La capacité de votre organisation I&O à être un vecteur efficace ou un fervent supporter d'innovation est largement influencée par des concepts organisationnels élargis. Sur les trois archétypes des départements informatiques « Solid Utility », « Trusted Supplier » et « Partner Player », « Partner Player » est celui où l'innovation en I&O est la plus à même d'apparaître et de réussir. Pourquoi ? Parce que dans l'organisation « Partner Player » la technologie et ses leaders sont considérés comme essentiels aux offres de go-to-market et fournissent un facteur de différenciation (le business est l'informatique et l'informatique est le business). Les services informatiques dans ces entreprises consacrent leur énergie à créer des solutions uniques et concurrentielles pour les clients, les fournisseurs et les utilisateurs en interne.

L'élément crucial ici, est le partenariat. Lorsque l'informatique est considérée comme un « Solid Utility » ou un « Trusted Provider » on aurait clairement tendance à exclure l'IT de tout projet d'innovation sous le prétexte de son ignorance du business. Mais la coopération ne peut exister sans un respect mutuel et la conviction que chaque participant ait quelque chose à offrir. Une entreprise qui vise l'innovation doit clairement sortir l'IT de la touche et la remettre sur le champ.

Article rédigé par

Jean-Pierre Garbani, Vice-Président et Analyste principal - Forrester Research
Jean-Pierre Garbani , Vice-Président et analyste principal de Forrester Research est spécialiste des infrastructures et des opérations. Son expertise couvre les logiciels de gestion et le marché des opérations informatiques. Ses recherches portent sur les dynamiques de l'industrie dues aux pressions économiques et l'impact des nouvelles technologies comme la virtualisation sur les départements informatiques. Il contribue activement au blog infrastructure de Forrester : http://blogs.forrester.com/it_infrastructure.