Business

Transformer la culture IT de l'entreprise

Herman De Prins, CIO du laboratoire pharmaceutique UCB

Herman De Prins, DSI du laboratoire pharmaceutique UCB a présenté son programme d'évolution du système d'information à nos confrères de CIO USA.

PublicitéLorsque, en 2009, Herman De Prins est devenu CIO d'UCB, un groupe pharmaceutique générant 4,2 milliards de dollars de chiffre d'affaires, il avait lu des articles qui indiquait que l'IT n'avait plus d'importance. Le cloud computing et les technologies numériques menaçaient de marginaliser l'IT classique. Les services informatiques devraient donc être réduits de 25% d'ici 2016.
« Il était clair pour moi que les directions informatiques qui ne parviennent pas à trouver de nouvelles façons d'apporter une valeur perdront leur avantage et deviendront obsolètes », déclare Herman De Prins. Il poursuit : « je savais que si nous nous étions contentés des technologies traditionnelles chez UCB, nous aurions basculé dans un cycle négatif associant la réduction des coûts et la réduction de la pertinence. »

Ainsi, Herman De Prins a conçu un programme qu'il a baptisé « L'avenir de l'informatique » pour diffuser une vision claire sur le rôle de l'informatique dans l'avenir autant aux collaborateurs internes qu'à ses partenaires externes. Pour lancer le programme, Herman De Prins a fait participer chacun membre de la DSI à un atelier de deux jours axé sur les technologies numériques. « Si vous êtes concernés par l'informatique, dans la gestion des serveurs autant que dans le marketing numérique, vous faites partie du programme », a déclaré Herman De Prins. Il justifie : « Nous devons tous penser aux implications de ce nouvel univers technologique pour l'IT, autant au sein d'UCB que des partenaires. »

Une présentation en quelques mots aux participants

Herman De Prins a décrit le programme aux participants en leur tenant ce discours :
« Ce programme aidera les participants à comprendre comment répondre aux nouvelles attentes liées à leur fonction. Ces nouvelles attentes commencent avec la responsabilisation : les membres de la DSI doivent faire plus que juste mettre en oeuvre ce qui est demandé. Ils doivent s'assurer que les bons choix sont faits et que la valeur business attendue est bien atteinte. Pour cela, ils ont besoin de construire des relations stratégiques avec leurs partenaires métiers. Cela nécessite une bonne expertise sur les sujets abordés et le courage d'initier ou de s'engager dans des discussions sur les problématiques métiers quand c'est pertinent. Cela exige aussi des collaborateurs d'avoir une vue complète du portefeuille de projets et de services pour leur domaine, peu importe qui fait le travail. Cette perspective complète permettra aux collaborateurs de contribuer au progrès de l'entreprise en innovant, en participant à la stratégie et en construisant et l'exécutant la feuille de route. Enfin, les membres de la DSI devraient être ambassadeurs pour l'ensemble de leur direction auprès de leurs partenaires métier en s'assurant que ceux-ci comprennent les stratégies informatiques, pourquoi elles sont ce qu'elles sont et comment elles aident UCB dans la production de valeur ajoutée pour les patients. »

PublicitéLes cinq piliers

Au coeur du programme « L'avenir de l'informatique » chez UCB, il y a cinq piliers que Herman De Prins met au coeur de toutes les réunions, de l'évaluation de chaque employé, et des discussions sur l'évolution de carrière.

1 - Qualité : L'équipe informatique d'UCB a toujours mis l'accent sur la qualité, mais Herman De Prins a fait de la qualité un pilier autant important quele respect du cahier des charges ou la réduction des coûts. Herman De Prins cite les technologies de collaboration d'UCB comme un cas exemplaire. « Nous avons 9000 collaborateurs chez UCB, et nous assurons 400000 vidéos-conférences gérées sur notre propre réseau chaque année. Dans ce genre d'environnement, nous ne pouvons pas compromettre la qualité. Donc, si quelqu'un de l'équipe de réseau me dit, je peux réduire le coût de nos réseaux en faisant quelques changements, ma réponse est Super ! Mais quel est l'impact que les changements proposés vont avoir sur notre qualité ? Inutile de préciser que ce principe est encore plus vrai pour les applications coeur de métier.

2 - Spécialisation : Il y a un débat considérable entre les DSI sur l'opportunité d'opter pour des professionnels de la technologie plutôt généralistes ou plutôt spécialistes. Herman De Prins penche clairement du côté de spécialisation. « Je veux que chacun soit un spécialiste, que ce soit en Java, sur l'analyse ou sur la mobilité » martèle-t-il. « La technologie est omniprésente et plus intense que jamais. Cela signifie que les gens il ne peuvent pas connaître un peu de beaucoup de choses. Ils ont besoin de suffisamment de profondeur sur un domaine de la technologie qu'ils peuvent mobiliser de manière significative à une discussion sur les solutions et les capacités. Avec la spécialisation vient la nécessité d'avoir de nombreuses expériences, de créer des individus en forme de T. C'est pourquoi le développement est essentiel ".
Par exemple, la DSI de l'UCB considère SAP comme une technologie mature. alors quand elle a une position ouverte dans le groupe sur SAP, ils ne regardent pas à l'extérieur pour trouver quelqu'un avec une expertise SAP. « Au lieu de cela, nous nous retirons quelqu'un d'une autre équipe sur SAP et nous lui enseignons la compétence manquante », dit-il. "Ensuite, nous remplissons l'effectif ouverte avec quelqu'un qui a une spécialisation dans un nouveau domaine pour nous: peut-être numérique ou d'analyse. De cette façon, nous faisons toujours progresser les gens et nous les amenons à de nouveaux domaines de spécialisation ».

3 - Travailler en équipe : Si vous construisez une organisation remplie de spécialistes, vous devez établir une base solide de collaboration. « Quand vous êtes un spécialiste, vous ne pouvez pas savoir tout ce dont vous aurez besoin », dit Herman De Prins. « Donc, vous devez être très bon pour collaborer avec des gens à l'intérieur comme à l'extérieur de la DSI, sans oublier les tierces parties. »
Herman De Prins organise la DSI par domaines fonctionnels de l'entreprise, y compris la recherche et le développement, les opérations commerciales et les opérations techniques. « Certaines personnes de la DSI ont des compétences approfondies sur un métier, d'autres ont dans une technologie spécifique », précise Herman De Prins. Il ajoute : « Par exemple, quand il s'agit de décisionnel, nous ne pouvons pas mettre cette compétence dans toutes les fonctions, parce que nous avons un seul groupe de spécialistes. Cela implique que ceux qui ont besoin de décisionnel doivent faire équipe avec des spécialistes du domaine. Le travail d'équipe doit donc être un de nos piliers. »

4 - Faire aboutir : « Nous avons tous beaucoup d'opinions sur l'innovation et sur la façon de générer des idées novatrices » expose Herman De Prins. « Mais si l'innovation prend trop de temps à se développer, ce n'est généralement pas la peine d'aller au bout. »
Herman De Prins emploie des forums sur l'analyse et la mobilité où les contributeurs font du remue-méninges. « Nous demandons aux contributeurs de produire un volume élevé de nouvelles idées, puis nous leur donnons 50 jours pour les explorer » explique-t-il. « Après ces 50 jours, nous passons en revue les idées, et nous choisissons celles qui semblent viables en termes de valeur, de coût et de délais de commercialisation. Nous donnons alors à la petite équipe derrière ces quelques idées encore 50 jours pour ajouter des arguments pour appuyer la viabilité de l'idée. » L'idée est donc de compter sur un remue-méninges générant beaucoup d'idées, mais de les évaluer ensuite rapidement afin d'obtenir le meilleur et de le commercialiser rapidement.

5 - Promouvez votre valeur : « Nous délivrons environ 200 projets par an en matière de TIC et nous devons assurer dans une certaine auto-promotion », observe Herman De Prins. « Mais vous n'obtenez de reconnaissance pour ce que vous faites que si vous parlez de valeur métier. Si je dis que je gère 3000 serveurs qui ne cessent jamais de fonctionner, voilà qui concerne bien peu les métiers. Mais si je leur dis que nous assurons la sécurité des patients et l'accès à la médecine parce que nos systèmes sont tolérants aux pannes (et par la façon dont ces systèmes fonctionnent sur 3000 serveurs), alors j'assure la promotion de notre valeur, pas seulement de notre activité ».

Avec les technologies numériques en train de transformer toutes les entreprises dans tous les secteurs, la façon dont la DSI organise et délivre ses services doit changer. Mais changer la culture de l'informatique est l'un des défis les plus difficiles auquel un CIO peut avoir à faire face. Mettre en place de tels programmes qui racontent l'organisation informatique et ses parties prenantes est essentiel à cette transformation.

Article de Martha Heller, traduit et adapté par Bertrand Lemaire