Tribunes

Transformation digitale : les DSI doivent comprendre quelles technologies migrer, et à quel rythme

Selon Bobby Cameron, vice-président et analyste principal de Forrester Research, la transformation digitale exige des DSI qu'ils se concentrent sur leur stratégie BT (Business Technology)

La transformation digitale exige des DSI qu'ils se concentrent sur leur stratégie BT (Business Technology), laquelle englobe la technologie, les systèmes et les processus pour gagner, servir et fidéliser les clients. La plupart d'entre eux sont contraints d'utiliser des applications existantes - et les technologies sous-jacentes - qui ne seront jamais aptes à soutenir un modèle économique «customer-obsessed » Mais ils sont nombreux à conduire leur entreprise vers la transformation digitale sans abandonner complètement les technologies historiques car ils savent quelles technologies peuvent évoluer vers le digital et à quel rythme.

PublicitéLa transformation digitale exige des DSI qu'ils se concentrent sur leur stratégie BT (Business Technology), laquelle englobe la technologie, les systèmes et les processus pour gagner, servir et fidéliser les clients. La plupart d'entre eux sont contraints d'utiliser des applications existantes - et les technologies sous-jacentes - qui ne seront jamais aptes à soutenir un modèle économique « customer-obsessed » Mais ils sont nombreux à conduire leur entreprise vers la transformation digitale sans abandonner complètement les technologies historique car ils savent quelles technologies peuvent évoluer vers le digital et à quel rythme.

À l'ère du client, une règle est incontournable : si vous ne comprenez ni les besoins ni les attentes de vos consommateurs, et ne parvenez pas à y répondre rapidement, une autre entreprise s'en chargera à votre place. Cette règle exige des entreprises qu'elles adoptent un modèle opérationnel « customer-obsessed » pour conquérir, servir et fidéliser des utilisateurs dotés désormais de pouvoirs numériques. Ce modèle repose sur quatre piliers :
- Satisfaire le client. Les entreprises « customer-obsessed » mettent tout en oeuvre pour le satisfaire en répondant à ses attentes d'un bout à l'autre de son parcours. Cette approche nécessite d'apporter de la valeur par le biais de nouveaux systèmes numériques d'engagement- applications mobiles et sites web pour les clients, mais aussi engagement numérique des collaborateurs et partenaires en contact avec les clients dans le cadre des ventes, du marketing, du service client ; ou encore de l'exécution ou du développement de produits et de services.
- Exploiter des informations pertinentes et personnalisées. Ces entreprises mènent leurs actions en s'appuyant sur des informations pertinentes (insights) qui personnalisent l'engagement client. Les données ciblées générées à l'intérieur de l'entreprise et tout au long de la chaîne de valeur permettent la prise de bonnes décisions et la personnalisation des interactions avec les clients. Des outils tels que le Big Data et l'analyse prédictive fournissent ces données pertinentes, tandis qu'une boucle de rétroaction (feedback loop) affine le processus permettant de passer de l'idée à l'action.
- Être rapide. Les entreprises « orientées vers le client » accélèrent le rythme du changement. Les réalités du marché et des clients soulèvent des défis complexes qui ne peuvent être modélisés et réussis dans le cadre de projets de grande envergure, d'où la nécessité de déployer en permanence des produits et des services qui identifient les besoins de vos clients et y répondent à l'aide de méthodes empiriques (test & learn) « agiles ».
- Être connecté. Les entreprises digitales couvrent l'ensemble de l'écosystème de l'expérience client, d'un bout à l'autre de son parcours, englobant l'entreprise, les partenaires commerciaux, ainsi que les terminaux et les systèmes propres aux clients. L'expérience client cohérente ainsi créée repose sur des expériences omnicanal, des produits connectés et des services métier mis à jour en permanence qui connectent l'ensemble des acteurs.

PublicitéLa majorité des technologies existantes limite la transformation digitale

Pour réussir, les entreprises « customer-obsessed » doivent s'appuyer sur des technologies, des systèmes et des processus qui respectent les quatre principes du modèle opérationnel décrit ci-dessus. Si elle exige d'importants investissements en faveur des nouvelles technologies - jusqu'à 29 % de l'ensemble des achats technologiques réalisés au sein de l'UE en 2016. Mais la transformation digitale des entreprises « obsédées par le client » s'appuie dans une large mesure sur des systèmes existants, avec à la clé des défis potentiellement énormes à relever.
Car il arrive trop souvent que les infrastructures existantes - y compris les équipements mis en oeuvre depuis peu - ne soient pas en mesure de permettre l'adoption de ce modèle de fonctionnement « customer-obsessed ». C'est par exemple le cas lorsque l'engagement et les opérations numériques orientés clients ne répondent pas à la réalité sans cesse mouvante du consommateur - conservant à peine les traces d'activités internes -, de sorte que les engagements clients peinent à être efficaces. Ou bien lorsque les systèmes monolithiques, rigides et à usage unique qui tentent de combiner transactions, requêtes et analytique sont incapables de monter en charge et de suivre le tempo imprimé par l'engagement numérique du client.

Créez votre stratégie de migration en fonction de votre dette numérique

Il est facile de savoir quels systèmes constituent un frein au sein de votre portefeuille de technologies, mais financer leur migration nécessite un solide « business case ». Et la constitution d'un dossier convaincant soulève des défis importants, compte tenu du prix élevé de la migration, tant pour la gestion des technologies que d'autres aspects de l'activité de l'entreprise. Enfin, les avantages de la migration ne sont pas toujours facilement démontrables.
Ce genre de problème n'est pas nouveau. Les entreprises se débattent depuis des années avec leur dette technique, un fardeau financier résultant de décisions prises en toute connaissance de cause ou par négligence, et qui ont créé des versions obsolètes non supportées, des données erronées ou des systèmes isolés. Mais la transformation des entreprises « obsédées par le client » en entreprises numériques multiplie l'impact des anciennes technologies en raison des « coûts d'opportunité » créés par les contraintes de cette transformation. C'est ce que Forrester qualifie de « dette numérique » : « les coûts d'opportunité inhérents aux technologies, systèmes et processus qui limitent l'activité des entreprises 'obsédées par les clients'. »
Vous aimeriez sans doute régler votre ardoise numérique une fois pour toutes pour repartir de zéro et acquérir uniquement les systèmes permettant de déployer votre stratégie métier, mais vous savez que c'est impossible. Cependant, rien ne vous empêche de créer un plan permettant de quitter les systèmes existants dans le cadre du modèle opérationnel adapté aux entreprises « obsédées par le client » en suivant un processus en trois étapes :

1ère étape - Définir le degré d'urgence de la migration en fonction de votre dette numérique

Analysez votre portefeuille de solutions afin de calculer la dette numérique relative d'un système donné ou des systèmes qui composent un service métier mis à jour en permanence. Objectif : déterminer le degré d'urgence. La viabilité d'un système, s'il est associé à une dette technique - principes fondamentaux de la fiabilité, de la sécurité, de l'évolutivité et de facilité de maintenance -, est le principal enjeu et ne posera aucun problème à votre équipe technique. Mais ce n'est pas tout.

2ème étape. Estimer le coût d'assainissement de votre dette numérique

Avant de définir une stratégie de migration, il est nécessaire de procéder à l'estimation des coûts inhérents à l'assainissement de la dette. L'estimation du montant des coûts techniques constitue un processus complexe mais relativement clair lorsqu'on applique des techniques standard. Les coûts métier sont plus difficiles à saisir, mais des postes simples peuvent convenir - par exemple, estimer le coût de transformation des processus métier et le multiplier par le nombre de personnes concernées.

3ème étape. Associez votre plan d'assainissement à l'urgence de la migration et à votre dette numérique

Définissez une feuille de route cohérente en fonction du degré d'urgence de votre migration - c'est-à-dire de votre dette numérique. Notez que ce calcul doit être effectué séparément pour chaque technologie, chaque système et chaque type de processus, et non pour l'ensemble de la pile technologique. Évaluez le niveau de l'urgence par rapport à l'ampleur de la migration - en recherchant des gains rapides - en étudiant quatre possibilités : laisser le système tel quel ; le mettre à niveau ; le remplacer ; ou le mettre hors service.

Recommandations

Pour devenir une entreprise « obsédée par le client », votre société doit suivre les quatre principes de ce modèle opérationnel, que ce soit au niveau des investissements ou des technologies historiques. Vous devez intégrer votre dette numérique à votre méthodologie opérationnelle quotidienne.
Le concept de dette numérique ne doit pas uniquement exister dans la planification de ses processus d'assainissement : il doit trouver sa place en tant qu'élément-clé de la planification de tous les investissements technologiques. Vérifiez que chaque initiative répond aux quatre principes du modèle opérationnel - si ce n'est pas le cas, estimez explicitement la dette numérique induite et faites savoir qu'elle représente un coût permanent du business case.
Par ailleurs, il est important de vérifier votre portefeuille de solutions dans le cadre d'une démarche annuelle. Le vieillissement des systèmes va se poursuivre pendant de nombreuses années, étant donné que les clients dotés d'outils numériques exigeront en permanence de nouvelles technologies et de nouveaux services métier. Faites de cette vérification un point incontournable de votre processus de planification stratégique annuel et intégrez-y le poste budgétaire dédié pour l'assainissement de la dette numérique.

Article rédigé par

Bobby Cameron, vice-président et analyste senior de Forrester Research
Au service des DSI, Bobby Cameron est un expert des bonnes pratiques informatiques, parmi lesquelles : l'organisation, la gouvernance, les process IT, l'évaluation, la stratégie, le marketing de l'IT et l'alignement IT/business. Il est spécialiste de l'usage des technologies sources de succès dans le monde émergent de la « business technology » - comme la création de la valeur IT, l'innovation business basée sur la technologie et les Digital Business Networks.
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