Stratégie

Six récits de transformations numériques réussies

Andy Lennon, CIO de Barings : « Nous jouons avec les données pour en extraire de la valeur et accélérer la prise de décisions. »

Anheuser-Busch InBev, McKesson, Barings et d'autres entreprises pilotent des initiatives numériques pour nourrir leur croissance et développer leur efficacité opérationnelle. Ces exemples de transformation recueillis par nos collègues de CIO Etats-Unis détaillent les stratégies des leaders IT, les projets mis en oeuvre et les défis rencontrés.

PublicitéEn 2020, davantage d'entreprises se dotent de capacités numériques pour augmenter leur efficacité ou contribuer à la croissance du chiffre d'affaires. Mais les transformations numériques de type Big Bang ne progressent pas au même rythme, de même que la proportion de dirigeants qui comprennent ce que cela implique.

66% des DSI déclarent qu'ils transforment leur entreprise, mais si l'on se base sur la description que les répondants donnent de leurs initiatives digitales, ce nombre avoisine plutôt 10%, selon une étude publiée par Gartner en 2018.

Certaines organisations considèrent la migration de systèmes on-premise vers des clouds hybrides comme une preuve de leur transformation numérique. D'autres modernisent leurs systèmes financiers en adoptant des ERP qui incorporent des capacités d'analyse en temps réel. D'autres encore utilisent les technologies numériques pour améliorer l'expérience client. Certaines organisations mènent parfois ces trois démarches de front, mais sans changer ni les produits ni les processus métier existants : il s'agit dans ce cas d'optimisation, pas de transformation, ajoute Gartner.

Malgré cela, les investissements dans des technologies de transformation continuent de grimper à un taux de croissance annuelle de 17,5%, et devraient atteindre 7,4 milliers de milliards de dollars US, selon une étude IDC.

Cet article publié sur CIO.com se penche sur les progrès accomplis par des entreprises qui ont entrepris de changer en exploitant les technologies digitales.

Anheuser-Busch InBev

Pour le brasseur Anheuser-Busch (AB) InBev, la transformation s'étend de ses brasseries à ses quatre millions de partenaires distributeurs - ainsi qu'à toutes les étapes situées entre les deux.

AB InBev a créé B2B, une application mobile que les magasins d'alcool et les chaînes de distributions utilisent pour passer leurs commandes, raconte Tassilo Festetics, vice-président des solutions globales chez AB InBev. Un algorithme dans l'application suggère des modèles de commandes, ce qui permet aux équipes de vente d'AB InBev de consacrer davantage de temps à présenter les nouveaux produits et marques avec les propriétaires des établissements. « Cela créée une relation très différente entre les commerciaux et les propriétaires de magasins », souligne Tassilo Festetics.

AB InBev a également créé le Beer Garage, un laboratoire d'innovation basé dans la Silicon Valley, dans lequel des acteurs technologiques travaillent en partenariat avec l'entreprise pour créer de meilleures expériences pour les consommateurs et les distributeurs grâce entre autres à l'intelligence artificielle (IA), le machine learning (ML) et l'Internet des Objets (IoT).

Le brasseur exploite par exemple l'IoT pour créer des « brasseries connectées », capables de contrôler la quantité, la qualité, la température et d'autres caractéristiques pour chaque lot de bière. L'entreprise explore également l'usage de logiciels de veille pour les réseaux sociaux et autres canaux, afin d'apprendre comment les consommateurs perçoivent la marque. Selon Tassilo Festetics, le but est de garder l'oeil sur le sentiment des consommateurs et de créer des contenus pertinents pour ces derniers.

PublicitéL'enjeu reste bien sûr de rester centrés sur le service offert aux consommateurs et aux partenaires distributeurs, plutôt que de se laisser embarquer par les derniers outils technologiques à la mode, insiste Tassilo Festetics. Il s'agit de transformer l'entreprise en utilisant la technologie, « pas d'adopter de la technologie pour la technologie », ajoute-t-il.

Barings

Filiale de MassMutual Life Insurance, Barings est une entreprise emblématique en matière de transformation, après avoir réalisé en 2016 la fusion de Babson Capital, Cornerstone Real Estate, Wood Creek Capital Management et Baring Asset Management, ainsi que l'acquisition de Triangle Capital sous une seule structure opérationnelle.

Quand le DSI Andy Lennon a endossé la responsabilité de l'ensemble des portefeuilles IT combinés, il s'est retrouvé avec un vrai capharnaüm d'outils externalisés pour supporter la nouvelle structure, qui gère 300 milliards de dollars de revenus fixes, de crédits, d'immobilier, de fonds et d'autres types d'investissements. Celui-ci a alors regroupé l'infrastructure, le réseau, l'hébergement et la cybersécurité sous une seule et même fonction IT. « J'ai passé du temps à réorganiser l'équipe technique et à faire en sorte que toutes les entités agissent à l'unisson », indique Andy Lennon à CIO.com. « Je partais cependant avec une bonne main : chacune des entreprises disposait d'équipes techniques assez conséquentes. »

Andy Lennon a construit de nouveaux datacenters pour permettre à Barings de profiter de technologies modernes, tout en se conformant aux obligations réglementaires de gestion des données. Avec son DSI, Barings expérimente également des projets de data science pour améliorer l'expérience client.

Sur ce point, les résultats de Barings dépendent de la qualité de ses données, un enjeu sur lequel l'équipe d'Andy Lennon va se concentrer en 2020. « Nous jouons avec les données dans le domaine des investissements », décrit le DSI. « Il s'agit de distiller les données que nous recevons ou que nous créons, d'en extraire de la valeur, d'assembler les différents éléments et de prendre des décisions plus rapides. »

McKesson

Afin d'améliorer la prise en charge des patients et d'assurer une croissance durable, McKesson consolide ses entrepôts de données et les migre sur le cloud, indique Brian Dummann, directeur data analytics de ce fournisseur médical pesant 214 milliards de dollars US. Le nouveau système devrait éviter à l'IT les corvées consistant à alimenter l'entrepôt et à préparer les données.

Mais le vrai Graal poursuivi par Brian Dummann consiste à affiner les capacités d'analyse, afin que McKesson puisse se concentrer sur l'exploration des données métier. Cela aidera McKesson à passer d'analyses descriptives et prédictives à des recommandations prescriptives. A terme, « nous voulons fournir des analyses directement aux patients », lance Brian Dummann.

A une époque où beaucoup d'entreprises centralisent leurs équipes analytiques pour servir leurs activités au niveau global, Brian Dummann élabore un modèle en étoile, à travers lequel l'équipe technique de McKesson renforce sa capacité à fournir des analyses au plus près du métier.

Recruter davantage de data scientists, d'ingénieurs data et d'autres profils de ce type reste toujours un impératif, mais en 2020, Brian Dummann cherche à former des « interprètes », qui possèdent à la fois des compétences analytiques et la connaissance des domaines de l'entreprise, afin d'expliquer la data science aux métiers.

Coca-Cola Bottlers' Sales & Services

En cherchant à être plus efficient, Coca-Cola Bottlers' Sales & Services (CCBSS) a adopté des technologies émergentes qui l'aident à dématérialiser les documents pour 72 embouteilleurs à travers les Etats-Unis, le Canada et le Mexique, raconte Suzanna Keller, directrice des achats de CCBSS, qui gère le remplissage pour le producteur de boissons sans alcool.

CCBSS a depuis longtemps automatisé le traitement des documents, mais les systèmes de scan de différents fournisseurs se sont révélés insuffisamment fiables. En novembre, l'entreprise s'est tournée vers Ripcord, dont l'approche spécifique mêlant machine learning et robotique aide à traiter les documents de façon plus rapide et pertinente. « Cela augmente notre efficacité et réduit le taux d'erreurs », explique Suzanna Keller.

Les robots de Ripcord enlèvent les agrafes des factures papier et des accusés de réception, puis ils les passent aux systèmes de scan, entraînés grâce au ML à reconnaître les formats utilisés chez CCBSS et capables de trier les documents de façon appropriée. Les documents ainsi préparés sont ensuite envoyés aux clients. « Nous espérons que le taux d'erreurs va peu à peu tendre vers zéro », indique Suzanna Keller, ajoutant que ce processus va soulager les collaborateurs de la résolution d'erreurs, leur permettant de se concentrer sur d'autres tâches. CCBSS estime que les systèmes de Ripcord vont numériser 25 millions de documents par an, tout en économisant un million de dollars par an en réduisant sa dépendance à une série d'autres fournisseurs.

Johnson Controls

En 2018, la DSI Nancy Berce a rejoint Johnson Controls pour bâtir un nouveau modèle opérationnel pour l'IT, visant à automatiser et à sécuriser la construction de sites technologiques, de stades de sports et d'autres grands équipements.

Pour Nancy Berce, cela s'apparentait à faire « un grand pari sans regrets », en choisissant d'utiliser des technologies modernes, incluant le cloud et l'edge computing, les outils analytiques, la cybersécurité, la robotisation des processus et la blockchain, afin de supporter la stratégie de l'entreprise pour automatiser les opérations de construction.

Johnson Controls envoie régulièrement ses collaborateurs rencontrer des startups et des acteurs technologiques plus gros dans la Silicon Valley, à la recherche de nouveaux partenaires. Nancy Berce travaille avec l'équipe chargée du développement des activités afin d'identifier de nouvelles capacités pour accompagner la stratégie digitale du groupe. « Je veux apporter de la valeur en introduisant une culture d'innovation et en la diffusant dans l'ensemble des fonctions », affirme-t-elle. Le défi, selon la DSI, est de trouver le bon équilibre technologique pour fournir à la fois les expériences et la sécurité requises par les clients.

Nutanix

L'enjeu pour Nutanix, un fournisseur d'infrastructures hyperconvergées, est le développement de ses activités en 2020, selon la DSI Wendy Pfeiffer, qui se considère comme le premier et le plus exigeant client de l'entreprise.

Wendy Pfeiffer précise que si de nombreux départements IT continuent aujourd'hui de passer l'essentiel de leur temps à maintenir les lumières allumées, Nutanix a automatisé la plupart de ses besoins en matière d'infrastructures de calcul, de stockage et de réseau. Cela inclut le transfert d'applications entre les datacenters de Nutanix et les clouds publics Amazon Web Services, Microsoft Azure et Google Cloud Platform.

Wendy Pfeiffer peaufine également une déclinaison pour Nutanix du genius bar d'Apple, qui utilise l'IoT et des logiciels pour alerter les équipes IT quand un collaborateur vient les voir pour solliciter leur aide, y compris pour des problèmes avec un MacBook ou Salesforce.com. Les systèmes de Nutanix pourront également détecter quand des employés ont du mal à se connecter à une application et lancer une alerte prévenant les équipes de support d'une visite potentielle, précise la DSI. « Nous avons la possibilité d'automatiser beaucoup de choses », déclare Wendy Pfeiffer, ajoutant qu'elle vise 30% de gains d'efficacité grâce à l'automatisation.

En synthèse

L'un des points communs de ces exemples tirés du monde réel est que les décideurs IT entreprennent la transformation par tous petits pas. Ceci explique pourquoi seulement 40% des répondants de l'étude Gartner CIO Agenda 2020 sont parvenus à déployer leurs initiatives digitales à l'échelle souhaitée, un taux qui en 2019 était de 33% et de seulement 17% en 2018, selon l'analyste du Gartner Andy Rowsell-Jones.

Les leaders IT qui ont du mal à déterminer quelles actions entreprendre doivent établir des buts précis, et se rapprocher de leur PDG et du comité exécutif pour savoir ce dont ces derniers ont besoin pour atteindre leurs objectifs, selon les analystes Gartner Ed Gabrys et Jenny Breresford.

Souhaitent-ils optimiser leurs modèles économiques actuels à travers les technologies contemporaines, ou transformer l'entreprise en créant de nouveaux produits numériques ou en testant de nouveaux modèles économiques ? « Beaucoup font les deux, et il n'y a rien de mal à cela », ont écrit Ed Gabrys et Jenny Breresford dans une note de 2018. « Néanmoins, quand un ensemble complexe d'efforts sont engagés en parallèle, les dirigeants doivent s'assurer que les priorités, les ressources et les activités sont bien gérés, de façon transparente et corrélée. »

Article de Clint Boulton / CIO Etats-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)