Stratégie

Six clefs de succès pour les DSI qui intègrent le Comex

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Pour les DSI qui intègrent le comité exécutif de leur organisation et accèdent à un rôle stratégique, cette montée dans l'organigramme nécessite des relations plus approfondies et un meilleur alignement avec les autres dirigeants. Plusieurs DSI expliquent comment ils établissent des partenariats plus étroits avec leurs homologues exécutifs.

PublicitéLe double rôle de JP Saini en tant que directeur du digital et de la technologie chez Sunbelt Rentals, un groupe spécialisé dans la location d'équipements professionnels, nécessite d'entretenir des relations stratégiques avec ses pairs du comité exécutif, au-delà du simple partage d'un siège à la table de direction. Il est également considéré comme un conseiller stratégique et un acteur du changement au sein de l'organisation, et il est souvent appelé à discuter avec des investisseurs. Il s'appuie sur ses collègues dirigeants pour lui donner une compréhension approfondie et en temps réel de l'entreprise.

« Vous devez vraiment être parfaitement au courant des mécanismes de l'entreprise et de la manière dont ceux-ci se concrétisent au quotidien », pointe JP Saini, évoquant le leadership IT aujourd'hui. « Vous devez également savoir où vous pouvez exploiter de nouvelles opportunités. » Désormais, JP Saini échange ainsi de façon quotidienne avec l'équipe financière et le directeur de l'exploitation de Sunbelt Rentals pour discuter des opportunités de croissance du chiffre d'affaires et du résultat net. « Vous avez besoin d'une approche main dans la main avec le DAF, le directeur marketing, le directeur des opérations et d'autres dirigeants du Comex, afin d'être à parité avec eux lorsque vous êtes assis avec des investisseurs, ou même lorsque vous êtes en face de responsables opérationnels ou métiers », souligne JP Saini.

L'évolution du rôle de JP Saini n'est qu'un exemple de la transformation des relations au sein des comités exécutifs. Les dirigeants qui avaient l'habitude de rester chacun dans leur propre couloir ont désormais besoin d'un alignement plus étroit les uns avec les autres pour gérer l'incertitude économique, la croissance explosive et les transformations numériques et métiers, et les DSI sont devenus des figures centrales, en tant que stratèges d'entreprise et acteurs du changement.

Pour enclencher cette nouvelle dynamique au sein des comités exécutifs, trois grands leviers sont nécessaires selon Dan Roberts, PDG de Ouellette & Associates Consulting. Les DSI doivent changer la façon dont ils interagissent avec leurs homologues, ils doivent préparer leurs équipes informatiques à tenir compte de ce nouveau narratif et ils doivent convaincre le Comex de partager la charge du sujet technologique. Ceci représente assurément un défi de taille. « Je dirais que seulement 10 % à 15 % des relations avec l'équipe dirigeante sont saines et florissantes, avec des dirigeants qui se serrent les coudes et partagent la propriété et la responsabilité des sujets », estime Dan Roberts. Mais les DSI qui peuvent considérer l'entreprise de façon transversale, trouver de nouvelles façons de générer des revenus ou de mieux orchestrer l'expérience client, puis communiquer et vendre leur vision à leurs homologues du Comex, sont au sommet de la courbe de maturité, ajoute-t-il.

PublicitéDans cet article, les DSI qui relèvent ce défi expliquent comment ils procèdent pour modifier la dynamique au sein du Comex.

1. Changer le discours

La relation qu'entretient Max Chan, DSI d'Avnet, avec ses homologues du Comex a pris une importance accrue après que l'équipe digitale soit passée sous la responsabilité du DSI il y a un an, doublant l'équipe de celui-ci pour atteindre 1 000 employés. « Notre relation au sein du Comex est maintenant beaucoup plus collaborative. Nous pilotons davantage de sujets au niveau de l'entreprise », indique-t-il.

Max Chan a changé de discours auprès du Comex en se concentrant moins sur les aspects technologiques et plus sur les résultats de la stratégie métier. Lorsque vous parlez avec des dirigeants et des présidents d'entités métiers, « il s'agit davantage de savoir comment nous favorisons le développement de la clientèle, comment nous pouvons améliorer la hausse des marges ou réduire les frictions en améliorant la productivité globale des organisations et comment chacun de ces éléments contribue à nos priorités en termes de stratégie métier », explique-t-il. En tant que DSI, « nous devons comprendre tout cela. Nous devons nous intéresser à chaque priorité stratégique de l'entreprise. Ce sont des enjeux clefs. »

Max Chan et JP Saini font partie des DSI qui « changent la façon dont ils se présentent » au Comex, selon Dan Roberts. « Ils ont intentionnellement construit une zone de confort autour d'un nouvel ensemble de compétences. Ils sont meilleurs pour présenter un récit, vendre la vision, avoir une influence dans la conversation et diriger les initiatives de changement. »


JP Saini, directeur du digital et de la technologie chez Sunbelt Rentals : « si vous écoutez pour comprendre, plutôt que pour vous faire une opinion ou pour répondre, vous pouvez surmonter vos préjugés. »

2. Donner aux équipes IT les moyens de livrer

D'excellentes relations au sein du Comex peuvent s'effondrer rapidement si les équipes IT ne parviennent pas à retransmettre la vision en aval ou ne peuvent pas mettre en oeuvre le plan dans toute l'organisation, explique Dan Roberts. L'ensemble de l'organisation informatique doit se concentrer sur la livraison des actifs stratégiques et ses représentants doivent devenir des leaders d'opinion et des consultants pour l'entreprise, afin de stimuler l'innovation et les transformations.

La chaîne de supermarchés Giant Eagle connaît fort bien la puissance de l'équipe. L'entreprise a définitivement fermé les bureaux de son siège social après la pandémie et est maintenant une entreprise entièrement virtuelle, mais tous les efforts ont été faits pour maintenir soudée la culture interne, ainsi que pour la transformer vers davantage de proactivité et d'alignement avec les métiers. Le DSI, Kirk Ball, et son équipe sont au coeur de cette mission. « Mes relations avec les autres membres de la direction sont importantes, mais tout aussi importantes sont les relations que les membres de l'organisation technologique entretiennent avec les autres métiers », fait observer Kirk Ball. « Ces derniers marchent dans les pas de leurs partenaires métiers et comprennent les objectifs que ceux-ci essaient d'atteindre ». Il insiste sur la nécessité d'avoir de bons leaders technologiques et des membres d'équipe « en qui vous avez confiance, avec qui vous êtes d'accord sur ce que vous essayez d'accomplir », et sur le fait de communiquer cette vision partagée.

3. Passer à une propriété partagée de la technologie

Les DSI s'améliorent pour ce qui est de partager au sein du Comex les responsabilités sur la technologie, de façon à « ne pas porter seuls la charge du numérique », note Dan Roberts.

Talvis Love, le DSI de Baxter International, a établi très tôt que les données appartiendraient aux entités métiers individuelles. Il a mis en place une structure de gouvernance dans laquelle chaque métier est chargé de comprendre comment les données alimentent son activité, si elles peuvent être utilisées à des fins commerciales et comment elles sont liées à l'entreprise. De cette façon, « les métiers comprennent leur stratégie en la matière et intègrent la composante numérique dans le cadre de celle-ci. Ils en sont propriétaires, ce n'est pas un sujet annexe », souligne Talvis Love.

À l'inverse, pour freiner les initiatives numériques lancées par les entités métiers d'Avnet, Max Chan a demandé aux dirigeants de se mettre d'accord sur la manière dont ces initiatives seraient hiérarchisées. « Tout le monde s'accorde à dire que l'accent doit être mis sur ce qui est le mieux pour l'entreprise », et l'équipe IT a la responsabilité de toutes les technologies, indique Max Chan, mais il n'empêchera pas les métiers d'ajouter de la valeur. « S'il s'agit de quelque chose de vraiment nouveau que nous ne pouvons pas traiter immédiatement, nous leur permettons de faire ce qu'ils souhaitent », mais dans certaines limites, ajoute-t-il. « Nous avons un accord selon lequel tout ce qu'ils feront au cours des 12 à 18 prochains mois pourra potentiellement être du jetable, car nous pourrions être amenés à le réintégrer ultérieurement dans notre environnement » lorsque l'équipe informatique développera une capacité centralisée. « Ce sont les principes directeurs que nous avons établis », dit-il.

4. S'unir pour s'adapter aux conditions fluctuantes du marché

L'alignement du Comex est essentiel lorsque les organisations sont confrontées à des conditions de marché fluctuantes ou à une croissance rapide.

Chez Merchants Fleet, les attentes sont élevées, alors que la société de transports s'efforce de conserver son taux de croissance annuel de 30 % tout en préservant les liquidités, malgré l'inflation et la hausse des taux d'intérêt. L'évolution des conditions du marché oblige souvent l'entreprise à remanier rapidement ses priorités. L'une de ces priorités, le remplacement d'un système ERP, a récemment été rééchelonnée pour libérer des liquidités susceptibles d'alimenter la croissance. La vice-présidente et directrice de la technologie et du digital, Jeanine Charlton, a intensifié les réunions avec le directeur financier et l'équipe financière pour proposer un plan de repli, car le projet touche chaque composante technologique de l'entreprise. Tous se réunissent maintenant chaque semaine pour discuter du projet. Avec de telles échéances, Jeanine Charlton a dû s'aligner plus étroitement sur ses homologues du Comex. « Nous nous rapprochons assurément beaucoup, afin de pouvoir constamment redéfinir ce qui est le plus important pour l'entreprise. »

5. Supprimer les angles morts

Il n'est pas toujours facile d'abandonner les comportements traditionnels du Comex. La collaboration avec des pairs exécutifs nécessite une écoute efficace et une communication claire, prévient JP Saini de Sunbelt Rentals. « Nous avons tous des angles morts en tant que leaders. Généralement, vous êtes dans un mode où vous manquez de temps, vous pensez que vous savez tout, vous vous fiez à vos expériences précédentes - nous avons fait ainsi la dernière fois - et vous avez donc ces préjugés inhérents au contexte, illustre-t-il. Mais si vous écoutez pour comprendre, plutôt que d'écouter pour vous faire une opinion ou d'écouter pour répondre, vous pouvez surmonter ces préjugés. »

6. Une saine tension est une bonne chose

« Il est normal d'être challengé et d'avoir cette tension saine » dans les relations avec le Comex, estime Jeanine Charlton de Merchants Fleet. « Cela est notamment dû au fait que vous devez continuellement prouver votre valeur et éduquer vos pairs sur ce qui est nécessaire pour mettre en oeuvre la transformation numérique de l'entreprise. » Y parvenir nécessite souvent des compétences de lecture dans les pensées, ajoute-t-elle. « Comment traduisez-vous ce qu'il y a dans le cerveau d'un autre humain en bonnes exigences et construisez-vous une technologie autour de cela ? », illustre-t-elle. Tout se résume à une bonne collaboration et à une bonne communication. « La technologie est la partie la plus facile. Le vrai travail réside dans le fait de comprendre ce que l'autre veut. »

Article rédigé par

Stacy Collett, IDGNS (adaptation par Aurélie Chandèze)

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