Management

Sept types de tâches que les DSI doivent apprendre à déléguer

Adam Landau, CIO de l’assureur spécialiste du covoiturage Buckle, juge que les DSI doivent savoir sur quoi se focaliser.

Selon nos confrères de CIO Etats-Unis, les DSI, dont la vie est déjà assez compliquée, doivent apprendre à déléguer ce qu'ils peuvent pour mieux se concentrer sur l'essentiel de leurs missions.

PublicitéLe micro-management, gaspiller un temps et une énergie précieux sur des tâches qui pourraient facilement être traitées par un autre membre de l'équipe informatique, est un trait courant du DSI. C'est le cas cas chez ceux qui ont récemment obtenu ce titre et sont ainsi plus habitués à recevoir des instructions qu'à les émettre. Savoir comment faire la différence entre une tâche du niveau d'un directeur comme le DSI et l'encombrement quotidien de routines nécessite une combinaison de compétences selon Adam Landau, CIO chez le courtier en assurances pour le covoiturage Buckle. « Déléguer des tâches permet au DSI de se concentrer sur des éléments davantage prioritaires qui pourraient avoir un impact plus important sur l'organisation », relève-t-il. Il ajoute : « rester concentré sur des tâches à fort impact aide à préparer l'organisation pour son développement. »

Une importante délégation de tâches crée également des avantages immédiats en termes de performance et d'efficacité personnelles, ainsi que de productivité du personnel. CIO Etats-Unis vous propose de commencer par les sept tâches suivantes que chaque DSI devrait apprendre à déléguer.

1. Tâches non-stratégiques et non-prioritaires

Être un DSI efficace nécessite de déléguer des tâches qui ne sont pas particulièrement critiques ou urgentes. « Cela donne aux autres l'occasion d'apprendre les ficelles du métier pendant que vous vous concentrez sur l'orientation stratégique et l'avenir de l'entreprise », déclare Adam Landau. Des exemples de tâches à déléguer incluent les décisions de routine que les membres de l'équipe sont capables de gérer et les affectations qui permettent l'apprentissage et la croissance. « Chaque fois que vous déléguez une tâche, elle doit être définie comme SMART : spécifique, mesurable, appropriée, accessible et limitée dans le temps », explique-t-il.

La microgestion des collaborateurs, d'autre part, crée un environnement stressant, entraînant un travail de qualité inférieure et un engagement réduit de leur part. « C'est le contraire de ce que les microgestionnaires essaient d'atteindre, mais le résultat sera toujours le même », insiste Adam Landau. La microgestion est également une utilisation inefficace du temps d'un DSI.

Au lieu de microgérer les collaborateurs, il est préférable de présenter aux équipes des tâches qui favorisent la réussite de l'entreprise. « Au fur et à mesure que les dirigeants gagnent en confiance dans la capacité de leurs employés à atteindre les objectifs fixés, les tâches devraient commencer à approcher les limites de leurs compétences », déclare Adam Landau. « En tant que manager, vous devez les guider vers la réussite sans microgérer chaque décision qu'ils prennent. »

Les DSI doivent également accepter le fait que leurs collaborateurs commettent parfois des erreurs. Cependant, les erreurs de bonne foi ne devraient pas entraîner de sanction. « Donner aux employés des tâches dont ils peuvent tirer un apprentissage pour mieux réussir est un élément essentiel quand on souhaite être reconnu comme manager et créer une organisation résiliente », plaide Adam Landau. « Au fur et à mesure que les employés apprennent, ils peuvent prendre de plus grands risques dans la prise de décision. Et ils commenceront à développer plus de confiance en eux. »

Publicité2. Configuration et développement

Trop souvent, les DSI ressentent le besoin de se replonger dans la mêlée et de coder ou de configurer des progiciels. « C'est presque toujours une mauvaise idée. Les DSI doivent avoir une vue d'ensemble et s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'entreprise », juge Scott Howitt, directeur informatique de McAfee. « Laissez votre équipe technique faire son travail ! »

Un DSI se penchant trop sur le fonctionnement interne quotidien de l'informatique risque de manquer des opportunités de partenariat avec d'autres dirigeants de l'entreprise pour améliorer les résultats de celle selon Scott Howitt. Celui-ci ajoute : « Le DSI doit être considéré comme le facilitateur incontournable plutôt que comme un simple implémenteur. »

Au lieu de bricoler avec des tâches routinières et peu prioritaires, Scott Howitt suggère de développer et d'affiner les capacités de gestion essentielles. « Tout comme vous devez acquérir de nouvelles compétences pour rester à la pointe de la technologie, vous devez développer de nouvelles compétences pour être un leader efficace », conseille-t-il. « Assurez-vous, par exemple, de perfectionner également vos compétences en matière de présentation, de finances et de communication. »

3. Toute tâche déjà gérée par un membre désigné de l'équipe informatique

Les DSI doivent reconnaître que la délégation des tâches est nécessaire pour développer des compétences de gestion solides et fiables. « Personne, quelle que soit sa productivité, ne peut faire tout le travail », constate Georgi Peltekov, directeur de l'ingénierie de l'ESN Accedia. Lorsqu'un leader essaie d'assumer des tâches déjà déléguées, le risque résultant est l'apparition d'un goulot d'étranglement qui entrave la progression de l'IT et génère des résultats négatifs.

Les meilleurs responsables informatiques donnent l'exemple. « Quoi de mieux pour motiver votre équipe que de lui déléguer des tâches réelles et essentielles qui peuvent améliorer leurs compétences et les aider à en acquérir de nouvelles ? », demande Georgi Peltekov. En utilisant cette approche, le DSI a également plus de temps pour se concentrer sur les processus, les tâches critiques et les initiatives stratégiques. « C'est une situation gagnant-gagnant dans laquelle mon équipe avance, j'avance et les résultats du projet dépassent les attentes », martèle-t-il.

Georgi Peltekov dit qu'il a observé que les DSI évitent la délégation de tâches en raison de la croyance erronée que leur équipe ne sera pas en mesure de gérer la mission confiée. « Ils vont même jusqu'à affirmer que les tâches sont vraiment urgentes et qu'il n'y a pas de temps pour impliquer... les membres de l'équipe dans le processus », explique-t-il. Bien que cela puisse être vrai dans certaines situations, une réticence à déléguer des tâches peut devenir habituelle avec le temps. « À long terme, en tel cas, le responsable informatique se retrouvera avec une équipe fortement dépendante de lui pour chaque tâche », prévient Georgi Peltekov.

4. Tâches qui améliorent la visibilité et la planification informatiques

Un DSI doit toujours déléguer un travail de haut niveau qui éclaire la prévoyance et les capacités de son équipe. « Se décharger d'un travail de cette nature améliore la compréhension par la direction des talents qui se trouvent au sein de l'organisation informatique et augmente la probabilité que l'entreprise sollicite son aide », juge Ryan Rackley, directeur associé du cabinet d'études et de conseil en technologie ISG. « Le responsable informatique peut être plus efficace lorsque son équipe est connue et respectée au point d'être approchée directement pour obtenir de l'aide et des informations. » En d'autres termes, le DSI est alors moins perçu comme un goulot d'étranglement ou un gardien des clés que comme un commandant en charge d'une équipe multifonctionnelle hautement compétente.

Avec la supervision et le contrôle assurés par le DSI, les plans stratégiques et les capacités spécifiques à chaque domaine doivent être remis aux chefs de service concernés et à leurs équipes. « Les interactions régulières avec les parties prenantes de l'entreprise peuvent également être déléguées, faisant du subordonné un mandataire, réservant la participation du DSI à des événements de grande valeur », explique Ryan Rackley.

5. Tâches opérationnelles et reproductibles

Les DSI devraient déléguer les tâches opérationnelles et répétitives de routine à leurs subordonnés, conseille Romil Kulshreshtha, DSI chez Saviynt, spécialiste des technologies d'identité intelligente. « Les tâches opérationnelles, telles que la gestion des tickets du support et l'attribution des postes de travail aux employés, sont un excellent point de départ », suggère-t-il. « Les tâches répétitives, comme le paramétrage de serveurs ou d'infrastructures informatiques, sont un autre domaine à regarder. »

Romil Kulshreshtha estime que la délégation de tâches opérationnelles et répétitives permet aux responsables informatiques de se concentrer sur la stratégie informatique et de faire avancer les initiatives critiques de l'entreprise. « Les dirigeants qui ne peuvent pas déléguer efficacement ces responsabilités auront du mal à réussir à long terme », juge-t-il.

La microgestion conduit souvent à une implication excessive dans les processus opérationnels et laisse peu de temps pour se concentrer sur les stratégies à long terme, la gestion des personnes et d'autres responsabilités essentielles au succès du leadership, explique Romil Kulshreshtha. Au lieu de plonger tête la première dans les tâches opérationnelles, les DSI devraient consulter les indicateurs de performance opérationnelle et les utiliser comme guides de réussite. « Commencez par examiner les métriques opérationnelles vitales, telles que les engagements de niveaux de services (SLA) pour les fournisseurs autant sur site que dans le cloud, les journaux des tickets du service de support au fil du temps et les incidents informatiques mensuels », conseille-t-il.

6. Responsabilités de la relation client

Les DSI doivent déléguer les responsabilités de la relation client à un subordonné, n'intervenant que lorsque le client le demande ou pour résoudre un problème litigieux. « Il est important que les dirigeants gardent une trace des projets par l'intermédiaire de leurs analystes et de leurs subordonnés afin qu'ils ne perdent pas de vue ce qui se passe tout en minimisant les interactions quotidiennes », explique Lynsey Wolf, analyste des menaces internes chez le fournisseur de plate-forme de cyber-intelligence DTEX.

En déléguant les responsabilités quotidiennes de la relation client à des subordonnés, les responsables informatiques sont libres de se concentrer sur la direction du projet et de gérer les interactions client de haut niveau. « Cela aide [également] les dirigeants à responsabiliser leurs subordonnés dans leurs rôles, à promouvoir la confiance entre les membres de l'équipe et à identifier les forces et les faiblesses de l'équipe », explique Lynsey Wolf.

7. Tâches compartimentées

Des tâches mineures spécifiques et ponctuelles, telles que le déploiement d'un nouveau serveur ou la création d'un nouvel outil de productivité des employés, doivent être confiées à des subordonnés qualifiés. Alors que les entreprises continuent d'externaliser et d'automatiser de nombreux processus, il est important d'employer les membres de l'équipe interne pour des tâches et des responsabilités qui leur permettront de développer et d'étendre leurs compétences selon Lior Gavish, CTO et co-fondateur de la startup Monte Carlo spécialisée en fiabilité des données.

Cette forme de développement de carrière, étape par étape, peut orienter les membres de la direction informatique vers des disciplines tangentielles, telles que DevOps ou même l'ingénierie logicielle. « Pendant ce temps, les DSI devraient se concentrer sur des initiatives stratégiques plus vastes qui rendent leurs organisations plus durables et évolutives », recommande Lior Gavish. « Ce sera encore plus important alors que les entreprises continuent de passer à des environnements de travail distants ou hybrides, où la coordination et la planification sont primordiales. »

Article de John Edwards, CIO Etats-Unis (adapté et traduit par Laurent Mavallet).