Management

Sept leçons de leadership IT apprises lors de la crise sanitaire

Paul Herring, directeur innovation, RSM International : « Les investissements technologiques sont essentiels pour bâtir un modèle durable sur le long terme. »

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°193 !

Remettre le business au centre

Combien de fois faudra-t-il encore et encore le rappeler ? L'IT n'a de justification et d'utilité qu'au service des métiers de l'entreprise, au service de son activité. Pour cette raison, le coût IT doit être examiné au travers du prisme de cette pertinence business. Les choix et arbitrages doivent...

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Des leaders IT issus du secteur technologique et d'autres entreprises reviennent sur ce qu'ils ont appris après avoir traversé une année entière de pandémie avec leurs équipes.

PublicitéLe 11 mars 2020, l'Organisation mondiale de la santé annonçait que la Covid-19 était une pandémie globale. Aussitôt après, les leaders IT se sont empressés de mettre en place le travail à distance pour réduire l'impact sur leurs entreprises. Les DSI ont augmenté les capacités des infrastructures, envoyé des ordinateurs portables à domicile et migré petites et grandes applications vers des solutions cloud et du software-as-a-service (SaaS). Dans l'enquête IDG State of the CIO 2021, 82% des DSI interrogés ont ainsi déclaré avoir mis en place de nouvelles technologies et stratégies IT durant la pandémie.

Les DSI n'ont pas seulement assuré le déploiement à l'échelle de nouvelles technologies, ils se sont également confrontés aux questions de santé mentale inhérentes au management d'équipes distantes, dont l'équilibre entre la vie professionnelle et personnelle a été perturbé. « Comme la plupart des organisations, la pandémie nous a pris par surprise », se souvient Paul Herring, directeur global de l'innovation dans le cabinet comptable RSM International. « Nous avons dû rapidement nous ajuster. » Dans cet article issu de CIO.com, lui et d'autres dirigeants IT reviennent sur les leçons apprises après un an à mener leurs équipes durant la pandémie, et réfléchissent à la manière dont le travail va probablement évoluer à l'avenir.

1. La manière de travailler a changé en une nuit

Les entreprises ont toujours eu des équipes dispersées, mais peu ont concrétisé un passage au télétravail dans de telles proportions. Les réunions entre équipes, comme entre salariés et clients, ont basculé de façon assez fluide vers Zoom et d'autres plateformes de visioconférence, confie Paul Herring. Il ajoute que les réunions virtuelles ont éliminé la tendance des collaborateurs de RSM à faire plusieurs choses à la fois, fréquente lors des réunions physiques. Un logiciel de tableau blanc virtuel a aidé à établir une relation de confiance entre des employés de RSM venant de partout dans le monde. « 2020 a vraiment été une expérience forcée du travail à distance sur grande échelle », estime de son côté Steve Grobman, CTO de l'éditeur de sécurité McAfee. « Je peux affirmer que nous avons démontré que nous pouvons être très efficaces en travaillant ainsi. »

2. La collaboration a évolué - mais au détriment de la spontanéité

Si la pandémie a mis au premier plan les solutions de tableau blanc virtuel, il est également devenu clair que ces dernières ne pouvaient reproduire le niveau de collaboration que permet le travail dans une salle de réunion, avec des tableaux et des marqueurs effaçables. Cependant, cela permet d'ouvrir plus largement le terrain de jeu dans de grandes équipes produits, selon Steve Grobman. Par exemple, les membres de l'équipe qui se réunissaient physiquement dans un bureau avaient souvent tendance à oublier ceux qui participaient de façon virtuelle. Dans des salles de réunions numériques, les participants peuvent virtuellement lever la main pour prendre la parole, une pratique plus civilisée. « C'est un facteur d'égalité, qui peut surpasser le bénéfice des réunions traditionnelles », estime Steve Grobman. « Cela permet à chacun d'avoir un siège à la table. »

PublicitéSi les équipes peuvent être productives avec Zoom et ces tableaux blancs virtuels, les logiciels ne peuvent pas pour autant répliquer la créativité qui émane des rencontres quotidiennes au bureau comme le fait d'aller voir un collègue à son poste ou de dessiner ses idées sur un tableau, observe toutefois Roz Ho, directrice globale des logiciels, plateformes et solutions chez HP Print. « Ces étincelles de créativité me manquent. Nul n'a encore trouvé de bon logiciel pour les reproduire », ajoute-t-elle.

3. La livraison des produits est devenue une priorité

Même quand les leaders IT ont considérablement amélioré l'expérience des employés, les besoins des clients ont également conduit les entreprises à investir dans de nouvelles capacités plus tôt que prévu. En témoigne par exemple le cas de Johnson Controls, un groupe industriel fabriquant des équipements pour les bâtiments, dont le chiffre d'affaires s'élève à 22 milliards de dollars. Celui-ci a dévoilé un partenariat avec Microsoft pour bâtir des simulations virtuelles des bâtiments, ou « jumeaux numériques ». Les offres de cloud et d'edge computing de Microsoft Azure ont aidé le groupe à fournir des systèmes d'automatisation pour la climatisation, la ventilation, le chauffage ou la sécurité dans des délais plus rapides que les normes habituelles du secteur. « Le cycle de développement s'est accéléré », constate Mike Ellis, directeur digital et clients chez Johnson Controls. De son côté, Paul Herring note que l'amélioration de l'expérience client n'atteignait guère le haut de l'agenda de RSM avant la pandémie, alors qu'aujourd'hui c'est une priorité. L'entreprise a ajouté une vision « en un clin d'oeil » du statut des clients auprès de RSM sur son portail en ligne.

4. L'automatisation a réduit l'incertitude

La robotisation des processus ou RPA (robotic process automation) peut améliorer l'efficacité des tâches habituellement réalisées par des collaborateurs dans les bureaux. RSM utilise par exemple la RPA pour récupérer les informations financières nécessaires pour les audits dans les systèmes d'information des clients, simplifiant ainsi un travail auparavant accompli par des humains, selon Paul Herring. L'automatisation réduit également le risque encouru quand les employés ne peuvent se déplacer dans les bureaux pour collecter les données dont les auditeurs ont besoin. « Quelle que soit votre proposition de valeur actuelle, celle-ci a peu de chances d'être optimale dans un futur proche, car les besoins évoluent très vite », souligne Paul Herring. « Les investissements technologiques sont essentiels pour bâtir un modèle durable sur le long terme. »

5. Les leaders IT ont appris à manager avec empathie

« Les DSI ont appris à fournir un meilleur un soutien émotionnel à leurs équipes », observe Mike Anderson, qui a géré 450 collaborateurs durant la pandémie en tant que CIO de Schneider Electric Amérique du Nord. Au lieu de s'envoler vers les centres de réunions des grandes villes pour rencontrer ses collaborateurs, Mike Anderson a organisé des sessions virtuelles avec de plus petits groupes et encouragé son équipe managériale à faire de même. Il a également éliminé les réunions du vendredi pour diminuer la fatigue associée à Zoom, et réduit le nombre de participants à certaines réunions récurrentes, quand leur présence n'était pas impérative. Pour lui, il s'agit d'offrir plus de pauses aux collaborateurs, afin de préserver leur « clarté mentale ». Les effets précis de tels efforts sont difficiles à quantifier, mais des enquêtes internes ont montré que l'engagement des employés a grimpé à 88% en 2020 contre 74% en 2019, indique Mike Anderson.

Mike Anderson a apporté cette approche thérapeutique pour gérer les équipes de l'éditeur de sécurité Netskope, qu'il a récemment rejoint en tant que directeur du digital et des systèmes d'information. Quand il rencontre virtuellement ses équipes, il considère chacun de leurs membres comme des individus plutôt que de leur demander quels sont leurs rôles. « Les gens mettent la priorité sur l'humain », pointe Mike Anderson. « Si vous prenez soin d'eux, ils prendront soin de vous. »

6. Les vols pour rencontrer un client pourraient disparaître

Avant la pandémie, Steve Grobman pouvait prendre un vol de Dallas à Phoenix pour rencontrer un CISO pendant une ou deux heures, pour revenir ensuite et rentrer chez lui dans la journée. En mettant fin aux voyages aériens, le coronavirus a éliminé cette norme business, en rendant les rendez-vous avec les clients virtuels, faisant ainsi gagner du temps aux dirigeants pour d'autres tâches. « Même si les enjeux de santé s'atténuent, nous allons vers une nouvelle normalité », estime Steve Grobman, ajoutant que les dirigeants vont désormais questionner le bien-fondé de prendre l'avion pour rendre visite à un client.

7. Le lieu où résident les salariés pourrait bientôt ne plus compter

Alors que des entreprises du monde entier ont montré qu'elles étaient prêtes à travailler avec des équipes à distance, les organisations doivent aussi reconsidérer l'intérêt économique de relocaliser leurs employés. Par exemple, si une entreprise trouve un expert en intelligence artificielle basé à Omaha, elle peut le recruter à moindre coût si elle accepte le télétravail plutôt que de lui demander de déménager dans un territoire urbain plus coûteux. Sur une plus large échelle, cette tendance pourrait permettre des économies drastiques sur l'immobilier et d'autres réductions de coûts pour les entreprises. « Nous allons clairement voir de gros changements dans le recrutement », estime Steve Grobman.

Article de Clint Boulton / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)