Management

Sept façons de constituer une équipe performante

David Cohn, DSI de la chaîne de supermarchés Shoprite Checkers : « Nous encourageons nos employés à prendre en main leur parcours professionnel et à se responsabiliser. »

Constituer une équipe IT performante revient davantage à s'assurer que tout le monde travaille à l'unisson pour atteindre des objectifs communs qu'à simplement accumuler les talents.

PublicitéParce qu'ils occupent un poste d'observation privilégié au sein de l'entreprise, les DSI ont la capacité de réunir les employés engagés et motivés autour d'un objectif commun, d'augmenter la productivité et d'obtenir de meilleurs résultats métiers. De nombreux DSI savent qu'une équipe performante est davantage que la somme de ses parties, qu'elle est composée de talents aux compétences très complémentaires, qu'elle se fixe des objectifs plus larges que les autres équipes et a une approche plus fine de la collaboration et de la communication. On établit souvent un parallèle avec le sport, en ce sens que le simple fait de réunir les meilleurs joueurs ne garantit pas la meilleure équipe, car chaque membre a une fonction différente, et chaque fonction requiert des compétences différentes. La clé est de comprendre où se trouvent les opportunités et comment les différentes forces peuvent s'harmoniser les unes avec les autres. C'est ainsi que se crée une équipe performante.

Voici quelques leviers qu'utilisent aujourd'hui les DSI pour constituer une équipe performante et en maximiser le potentiel.

1. Se concentrer sur l'élément humain

Selon Robert Brine, directeur des solutions cyber et d'intelligence chez Mastercard SA, trop souvent les entreprises se concentrent sur la technologie et ont du mal à gérer l'élément humain. Mais si les chefs d'entreprise veulent attirer et retenir les talents, ils doivent penser aux employés. Dans une équipe de Formule 1, si l'on dépense tout son budget dans le véhicule, mais qu'en coulisse, l'analyste de données doit travailler sur un ordinateur portable en fin de vie, il aura du mal à fournir les informations dont l'équipe a besoin pour obtenir des performances optimales.

2. Donner la priorité à la culture

« Quand on parle des employés, il faut penser à la culture d'entreprise. Il faut donc l'aborder avec la même attention et la même implication que pour le développement de n'importe quel autre actif », explique Seugnet van den Berg, fondatrice de l'entreprise sud-africaine Bizmod, spécialisée dans l'IT et le management. « Aujourd'hui, dans le monde du travail, les entreprises dont la culture est attractive ont un avantage stratégique sur celles qui n'en ont pas », observe-t-elle. « La culture n'est pas une activité ponctuelle, c'est un parcours et elle doit être entretenue et renforcée régulièrement au fil du temps. ». Robert Brine conseille aussi aux DSI de passer en revue certains de leurs projets les plus récents et de procéder à une évaluation critique de leurs résultats. « En examinant comment les différents membres de l'équipe ont géré les différentes tâches, on peut dresser l'inventaire des lacunes en matière de compétences, auxquelles il faut remédier immédiatement », suggère-t-il. Et il recommande de faire le même exercice en se projetant dans l'avenir.

Publicité3. Faire évoluer ses employés pour les retenir

« Garder les bonnes personnes sur un marché du travail très compétitif est un défi que nous partageons avec de nombreuses entreprises technologiques aujourd'hui », confie pour sa part David Cohn, DSI de la chaîne de supermarchés Shoprite Checkers. Cette situation est devenue de plus en plus difficile avec l'explosion des investissements dans la technologie et de son utilisation depuis le début de la pandémie. Selon David Cohn, pour résoudre ce problème, il faut d'abord connaître ses équipes et comprendre ce que les différents individus attendent de leur carrière. « Nous encourageons nos employés à prendre en main leur parcours professionnel et à se responsabiliser », explique-t-il. « C'est à eux de déterminer la formation dont ils ont besoin et nous travaillons avec eux pour que ce soit possible », ajoute-t-il. Dans cette optique, la direction et les managers de Checkers font de leur mieux pour s'assurer que diverses structures sont en place pour réussir cet apprentissage. « Encore une fois, il s'agit d'écouter les gens », insiste M. Cohn.

4. Donner de l'espace pour favoriser le développement

« Les employés veulent évoluer et changer, et les bons leaders sont prêts à leur en donner l'occasion », réitère David Cohn. Pour cela, on peut impliquer les RH, en les encourageant à apporter leur expertise et leurs idées pour trouver la bonne approche en matière de formation et de développement des employés. En outre, un manager doté d'empathie comprend que les gens viennent d'endroits différents et qu'ils ne se développeront donc pas de la même manière. « Aujourd'hui, les DSI doivent aborder le développement des compétences et la formation en tenant compte de cette réalité », conseille Benjamin Marais, DSI de l'entreprise de services financiers Liberty Group SA. « Il faut également créer des opportunités pour que les employés sachent ce qui se passe à l'extérieur de l'entreprise », suggère également Seugnet van den Berg. C'est particulièrement vrai pour les technologies et les compétences futures, car si les équipes savent ce qui se passe, elles comprennent mieux ce qu'elles doivent faire pour rester dans la course.

Fred Swanepoel, DSI de Nedbank : « Les candidats veulent savoir à quoi ressemble l'entreprise, pour décider eux-mêmes si elle leur convient. »

5. Mettre ses meilleurs atouts en avant

« Compte tenu de la forte concurrence autour des compétences, il est important de mettre en avant ses atouts quand on essaye d'attirer les meilleurs talents et de les retenir », fait encore remarquer M. Cohn. « Les candidats d'aujourd'hui ne cherchent pas seulement l'employeur qui les aidera à atteindre leurs objectifs de carrière, ils veulent aussi que le travail soit en phase avec leurs valeurs et leurs convictions », ajoute Fred Swanepoel, DSI de Nedbank. « Il est certain que les gens recherchent une rémunération compétitive, mais ils sont autant motivés par une croissance significative et un travail utile. Les futurs employés veulent savoir ce que fait l'entreprise. Il faut donc parler et promouvoir les projets sur lesquels celle-ci travaille, afin que les candidats aient un aperçu de ce qu'ils pourraient faire s'ils rejoignaient l'entreprise. Ceux-ci s'intéressent également aux profils des autres employés qui rejoignent l'entreprise et à ceux qui y travaillent déjà. Ils veulent savoir à quoi ressemble l'entreprise, pour décider eux-mêmes si elle leur convient », souligne M. Swanepoel. « C'est pour cela que la diversité, l'équité et l'inclusion - un domaine d'intérêt clé pour la plupart des entreprises - sont si importantes », poursuit le DSI. « Parce que sa fonction touche désormais à l'ensemble de l'entreprise, le DSI a désormais sa place à la table des dirigeants et il doit transformer les informations dont il dispose en atouts que l'entreprise peut utiliser pour apprendre, se développer et prendre de meilleures décisions à l'avenir », estime Fred Swanepoel. « Aujourd'hui, nul ne peut se prétendre DSI s'il n'a pas un rôle central dans le fonctionnement de l'entreprise. Et en tant que tel, le DSI est, de mon point de vue, tout aussi responsable de l'état d'esprit, du comportement et de la culture de l'entreprise, car il dispose de toutes les données sur ce qu'a fait l'entreprise dans ces domaines par le passé ».

6. Faire de l'échec un élément positif

Pour constituer une équipe performante, il faut non seulement accepter l'échec, mais aussi l'encourager. Cet état d'esprit est essentiel pour pouvoir utiliser l'échec comme une opportunité d'apprentissage. « Il faut accepter de faire des erreurs, d'échouer et se pousser les uns les autres à aller plus loin afin de transformer les échecs en succès », explique M. Swanepoel. « Si l'on est face à quelque chose de nouveau, il ne faut pas en avoir peur. Il faut transformer cette situation en expérience et prendre le risque », ajoute Mme van den Berg. « Les employés aiment participer à des tâches nouvelles quand il s'agit d'expérience et qu'ils comprennent que le but est de voir comment cela fonctionne, de déterminer si cela fonctionnera dans leur environnement et de décider ce que l'on peut en apprendre », observe-t-elle.

7. Favoriser les équipes transverses

« L'époque où l'IT fonctionnait en vase clos et n'était pas intégrée au reste de l'entreprise est révolue », fait remarquer Benjamin Marais, le DSI de Liberty Group SA. Par conséquent, le rôle du DSI est d'encourager de nouvelles modalités de travail et de créer des équipes transverses pour que les idées circulent. Ces équipes multidisciplinaires allient l'expertise technologique et métier et partagent la responsabilité des résultats métiers et technologiques. Une équipe multidisciplinaire typique peut inclure des rôles comme celui de product owner, de scrum master, des développeurs et des experts du domaine. Ces équipes transversales aident non seulement l'entreprise à penser de manière plus large, mais apportent également de nouvelles idées et solutions en temps de crise. Un avis que partage M. Swanepoel. « Le monde du travail actuel repose sur l'interaction multidisciplinaire », affirme-t-il. « Il est donc important de repenser la manière dont on organise ses activités, en cessant de regrouper les personnes par fonction, mais plutôt sur la base d'objectifs communs. Cela implique aussi de mettre davantage l'accent sur les compétences non techniques ».