Management

Sept conseils pour tirer le meilleur parti d'un budget IT limité

Ralph Labarta (CTO d'Engage PEO) : « Quand la DSI peut seulement livrer 7 projets sur 10, mieux vaut qu’il s’agisse de ceux avec le plus d’impact. »

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°180 !

La transformation numérique est aussi une transformation de la DSI

Des Etats-Unis à l'Afrique en passant par l'Europe, la transformation numérique ne se fait pas sans transformation de la DSI. Il faut repositionner le rôle du CIO et de la DSI. Il faut transformer son fonctionnement. Et ne jamais oublier que les budgets restent limités.

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Quand il faut faire de son mieux avec le moins possible, allouer les ressources IT de façon intelligente et créative devient impératif. CIO États-Unis a recensé sept bonnes pratiques pour aider les DSI à remplir leurs objectifs quand ils doivent composer avec un budget restreint.

PublicitéEn ce monde, nulle certitude hormis la mort et les impôts - ainsi que les budgets IT réduits. Rares sont les leaders IT qui ont perdu le sommeil à cause d'un financement excessif. En réalité, ils passent bien davantage de nuits blanches à se demander comment remplir les attentes des organisations, alors même que des budgets tristement sous-évalués sont la norme.

Même les DSI disposant de budgets relativement confortables commencent à ressentir ce tour de vis. Pat Phelan, actuellement vice-présidente des études chez Rimini Street, fournisseur de services de support pour les applications d'entreprise, observe que les départements IT sont aujourd'hui soumis à une forte pression pour investir dans la transformation digitale, ce qui leur laisse peu de latitude pour maintenir et mettre à jour les technologies et opérations déjà établies. « Les DSI doivent évaluer la répartition de leurs dépenses opérationnelles et d'innovation avec une attention particulière, en soupesant bien les besoins spécifiques de leur entreprise », conseille cette ancienne analyste du Gartner.

Les DSI qui se sentent coincés entre des demandes croissantes et des moyens financiers limités peuvent s'inspirer de ces sept bonnes pratiques. Ces conseils aident les leaders IT avec des contraintes financières à atteindre leurs objectifs, tout en préparant leurs organisations aux inévitables changements qui s'annoncent.

1. Accepter la réalité et commencer à planifier

« Le manque de planification représente la plus grande erreur pour un décideur IT, car elle augmente le risque de drainer des ressources et des budgets IT », affirme Oussama El-Hilali, CTO du fournisseur de solutions de protection de données Arcserve. « Une planification adéquate, qui s'appuie sur la compréhension des missions de l'organisation et sur une vision claire des responsabilités associées, permet de réduire ce type d'erreur. »

Pratiquement toutes les organisations IT reçoivent trop de demandes par rapport aux ressources dont elles disposent. Cette réalité oblige les DSI à choisir quels projets méritent d'être financés et lesquels doivent être rejetés. « Un cadre de gouvernance efficace est essentiel pour déterminer quels sont les investissements qui offrent le plus de valeur pour l'entreprise, et ces décisions doivent être prises par les métiers, pas par l'IT », recommande Sidney Hodgson, associé gérant senior du cabinet de conseil IT Info-Tech Research Group.

Une gestion budgétaire efficace suppose de développer une stratégie IT directement alignée sur les buts stratégiques de l'entreprise. « Cela permet à l'IT de planifier, de soutenir et de financer les priorités », note Sidney Hodgson. « L'IT doit pouvoir connaître les prévisions de croissance des métiers et de planifier ses priorités et ses capacités en fonction de celles-ci. »

PublicitéLes DSI ont également besoin d'une vision claire des besoins et des objectifs métier pour prioriser de façon pertinente les projets en cours. « Un budget limité se traduit par de faibles marges de manoeuvre quand les coûts sur un projet dépassent ce qui était prévu, ce qui débouche souvent sur des réductions de budget en milieu d'année, voire une obligation d'arrêter les projets », observe Ralph Labarta, CTO du cabinet de conseil Engage PEO. « Quand cette situation survient, et qu'un DSI peut uniquement livrer 7 projets sur une liste de 10, ces 7 projets ont tout intérêt à être ceux qui ont le plus d'impact pour l'entreprise. »

2. Ne pas céder à la pression

Succomber à la pression des collègues ou des fournisseurs pour investir fortement dans des technologies émergentes, sans avoir au préalable évalué leur coût et leur valeur potentielle, peut torpiller un budget IT déjà limité, relève Pat Phelan. Pour celle-ci, les initiatives poussées par les fournisseurs, qui n'amènent que peu ou pas de valeur directe aux entreprises, comme la mise à niveau d'un ERP ou des mises à jour incessantes, représentent souvent un coût élevé sans pour autant améliorer la compétitivité, et sont connues pour faire fondre les budgets.

Même quand une nouvelle technologie importante, comme un service cloud, montre un vrai potentiel, il ne faut pas forcément foncer pour l'adopter. La transition doit être soupesée avec soin. « Ne passez pas au cloud simplement pour le cloud », avertit Pat Phelan. « Laissez les métiers lancer le mouvement. »

Se concentrer sur les initiatives qui apportent un avantage compétitif ou une capacité de croissance est toujours judicieux. « Ainsi, beaucoup d'entreprises choisissent de préserver leurs systèmes ERP pour maximiser les investissements effectués, tout en apportant de l'innovation en périphérie grâce aux technologies cloud », explique Pat Phelan.

Quand il s'agit de réfléchir à un nouveau projet, il ne faut pas être dupe des discours commerciaux promettant un déploiement fluide et simple. « Sans remettre en cause le fait qu'ils aient pu procéder ainsi par le passé, et avec succès, souvent les fournisseurs omettent de mentionner que cela a nécessité des dépenses et du temps supplémentaires, qui n'étaient pas prévus dans les plannings et budgets initiaux », prévient Mehdi Aftahi, CTO de Technology Evaluation Centers, un cabinet d'études qui aide les DSI à évaluer et sélectionner des logiciels d'entreprise.

3. Prendre le temps de trouver du soutien en interne

Les relations jouent un rôle essentiel dans le succès des projets IT. Chaque fois que la DSI étudie une initiative IT majeure, il faut insister auprès des membres du comité exécutif. Les décideurs IT doivent leur expliquer les bénéfices et gagner leur soutien. « Quand la proposition finalisée est d'abord présentée à l'ensemble de l'équipe dirigeante ou du CODIR, le DSI dispose ensuite d'alliés qui vont affirmer haut et fort leur soutien au projet », pointe Sidney Hodgson.

L'IT doit toujours avoir un siège à la table quand la direction se réunit pour définir les objectifs stratégiques. « Sans cela, il vous sera toujours alloué un budget insuffisant pour remplir ces initiatives métier », prévient Mike Puglia, directeur de la stratégie chez Kaseya, éditeur de solutions pour la gestion IT.

Celui-ci recommande également de passer en revue les activités et dépenses IT existantes, et chaque fois que cela est possible, de les associer à des entités métier spécifiques. « Cela permet de matérialiser les liens entre les budgets IT et les métiers, offrant ainsi de la visibilité sur la manière dont les objectifs stratégiques ont un impact sur l'entreprise », indique-t-il.

Toute l'équipe de direction IT doit partager une vision unique des objectifs budgétaires. « De cette façon, la DSI peut s'assurer que les ressources et les budgets ne sont pas dépensés sur des projets avec une faible priorité », souligne Chris Fielding, DSI du fournisseur de services de récupération de données Sungard Availability Services.

4. Développer des modèles financiers pertinents

Quand les DSI peinent à tenir leurs objectifs budgétaires, leurs meilleurs alliés sont leurs collègues du département financier. « Les décideurs IT doivent travailler main dans la main avec la finance pour développer des modèles basés sur les données historiques, en particulier quand il s'agit de budgéter les coûts IT opérationnels », conseille Ralph Labarta. Un modèle bien construit aide les partenaires financiers de l'IT à créer des prévisions et des scénarios de performance de façon indépendante. Ces modèles protègent également les intérêts de l'IT, car ils sont validés et défendus par ses alliés de la finance. « Une collaboration gagnant-gagnant », pour Ralph Labarta.

Pour Mike Puglia, disposer d'indicateurs clefs hebdomadaires et de rapports préparés par la direction financière est le moyen le plus efficace de gérer un budget. « Si vous n'avez ni données ni benchmark auxquels vous comparer pour savoir où vous en êtes, vous laissez la porte ouverte aux inefficacités, au gaspillage et aux mauvaises surprises », ajoute-t-il. « Attendre la fin du mois ou du trimestre est trop tard pour pouvoir gérer un budget de façon active ».

5. Couper le gaspillage à la racine

Pour bénéficier d'un maximum de ressources budgétaires, il faut passer au crible les processus existants en quête d'inefficacités et de redondances. « En réduisant les processus inefficaces ou en les optimisant, la DSI peut rapidement devenir un centre de profits au lieu d'un centre de coûts, et offrir à toute l'organisation d'importantes économies opérationnelles et technologiques », recommande Nick H. Kamboj, consultant et PDG d'Aston & James, une entreprise de conseil pour les admissions en MBA.

Les DSI doivent mener une veille constante en quête de technologies prometteuses, susceptibles de réduire ou d'éliminer des opérations coûteuses, en réduisant les tâches manuelles et les interruptions imprévues. « Posséder les bons outils, des équipes entraînées et un processus intégré est essentiel », souligne Oussama El-Hilali.

« Il faut tester plusieurs outils pour déterminer lequel marche le mieux et s'assurer d'investir de la façon la plus efficace possible », suggère Mike Rulf, CTO chez le fournisseur de services IT Syntax. « Ainsi, la réflexion porte moins sur le coût d'un outil ou d'un service en particulier que sur le fait de réaliser un investissement de longue durée pour l'entreprise », complète-t-il.

Bien des décideurs IT qui réussissent conservent des ressources en déléguant aux utilisateurs finaux des tâches simples, sélectionnées au préalable. « Dans certaines organisations, l'équipe IT autorise les utilisateurs à restaurer eux-mêmes leurs données à partir de sauvegardes et d'archives, et à gérer leurs données avec des applications comme One Drive ou SharePoint », observe Oussama El-Hilali. « Ce type d'initiative aide à réduire la charge de travail des équipes IT, en leur libérant du temps pour des missions davantage prioritaires. »

6. Envisager l'externalisation

Il est souvent moins coûteux d'acquérir des logiciels et des services plutôt que de les développer soi-même. « Trop souvent, l'équipe IT veut développer des applications en interne alors qu'il existe une option disponible sur étagère, en mode SaaS, ou dans une offre cloud », explique Sidney Hodgson.

Quand il s'agit de répondre à une hausse de la charge de développement, il est parfois délicat pour un DSI de défendre l'ajout de renforts externes à l'équipe interne en termes de ROI. « Un contrat d'externalisation passe plus facilement au niveau budgétaire qu'un décompte par tête », estime Keith Marchiano, vice-président chargé du système d'information et de communication chez le fournisseur de services Kyocera Intelligence.

7. Faire appel à des consultants externes

Obtenir une évaluation réaliste d'un pair ou d'un analyste peut aider un DSI à établir des paramètres raisonnables dans ses propositions de budgets IT. « En combinant ces étapes avec un reporting sous forme de tableau de bord et une collaboration avec le département financier, les décideurs IT pourront bénéficier de la flexibilité nécessaire pour gérer leurs budgets IT de façon efficace », suggère Oussama El-Hilali.

Article de John Edwards / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)