Management

Sabina Ewing (CIO, Abbott) : « l'important, c'est comment aider nos collaborateurs à libérer tout leur potentiel »

Sabina Ewing, CIO du laboratoire pharmaceutique Abbott, a expliqué à CIO USA comment elle attire et fidélise les talents.

CIO du laboratoire pharmaceutique Abbott, Sabina Ewing a expliqué à nos confrères de CIO Etats-Unis comment créer une expérience employé différenciante pour amener au succès les entreprises du 21ème siècle.

PublicitéSabina Ewing est Global CIO et Vice President of Business & Technology Services (BTS) chez Abbott. Avec plus de vingt ans d'expérience en IT et un bilan exceptionnel en matière de relation partenariale avec les cadres dirigeants, Sabina Ewing est connu pour être passionnée par le rôle de l'informatique en tant que partenaire stratégique et catalyseur de succès en termes de chiffre d'affaires et de résultats.

Apprenante et pédagogue accomplie, Sabina Ewing dirige ses équipes en mettant l'accent sur le côté humain de l'équation technologique, ce qui n'est pas surprenant si l'on considère qu'elle a pris une année sabbatique au début de sa carrière pour enseigner en cinquième année [équivalent du CM2 en France, NDLR] dans une école publique du sud du Bronx. Lorsque nous nous sommes assis pour discuter lors de la convention Future of Work organisée par CIO Etats-Unis, Sabina Ewing a partagé avec nous ses opinions sur la Grande Démission, comment la pandémie a changé notre façon de travailler et ce qu'il faut pour attirer et fidéliser les talents. Elle nous a également ouvert son manuel de leadership pour partager certains des sujets auxquels les DSI devraient réfléchir en termes de rôle de l'IT dans les entreprises du 21ème siècle. Voici les points saillants de cette conversation.

Pour vous, la pandémie a bouleversé le monde comme un « défibrillateur numérique ». Qu'entendez-vous par là ?

Sabina Ewing : J'appelle ce qui s'est passé un « défibrillateur numérique » parce que la pandémie a vraiment accéléré la transformation numérique des entreprises. Le point où vous étiez dans votre transformation numérique avant la pandémie implique la puissance du choc pour votre organisation. Et ce n'est pas seulement au niveau organisationnel : c'est aussi du point de vue métier. Je constate donc que le rôle de l'IT s'est considérablement accru, la transformation numérique s'est accélérée, presque en mode suralimenté, par la pandémie. Et cela nous oblige vraiment à être tournés vers l'avenir, à chercher de nouvelles façons de travailler et de faire avancer les choses.
Personne ne semble l'avoir compris. Nous essayons tous de résoudre les problèmes posés en même temps. Et nous allons devoir apprendre rapidement tout au long du processus comment nous allons permettre cette transformation numérique dans l'entreprise. Quand la pandémie a frappé, le défibrillateur numérique a obligé à se poser une série de questions. Avez-vous une stratégie numérique ? Avez-vous pensé au travail à distance, n'importe quand, n'importe où, avec n'importe quel appareil ? Maintenant, vous allez devoir apprendre à faire en sorte que tout cela fonctionne. Et en plus, vous allez devoir réfléchir à la façon dont vous servez vos clients. Comment allez-vous faire cela dans le domaine numérique ? Et en réalité virtuelle ?

PublicitéCe choc pour le système a également un impact sur la culture organisationnelle. Qu'est-ce qui vous préoccupe le plus en termes de culture avec le nouveau monde du travail ?

Sabina Ewing : Naturellement, vous allez devoir prendre en compte la flexibilité et l'environnement de travail hybride, mais je suis particulièrement préoccupé par la collaboration parce que c'est un élément clé de l'innovation et comment les organisations vont connaître le succès. Donc je pense que nous allons vraiment devoir réfléchir à la manière dont vous rendez possible l'innovation qui fait avancer votre entreprise. Parce que les technologies n'ont pas nécessairement évolué dans le sens que nous avons voulu pour correspondre à ce que nous avons connu dans notre propre entreprise. Dans le même temps, nous savons aussi que nous devons apprendre à faire différemment.
Vous devez également réfléchir à la manière dont vous restez fidèle à vos valeurs en tant qu'entreprise. L'une des choses dont je suis vraiment fière à propos d'Abbott et de notre manière de manager, à commencer par l'approche de notre PDG, c'est que nous avons défini explicitement ce que nous sommes et ce à quoi nous voulons tous rester fidèles. Et cela inclut notre mission, notre raison d'être et l'importance que nous accordons à la collaboration et à l'innovation.
En même temps, il s'agit de vraiment réfléchir à ce que signifie être un collaborateur d'Abbott. À quoi ressemble cette expérience employé ? Comment allons-nous faire notre travail? Il n'y a pas de solution miracle, mais avoir ce centre sur qui vous êtes, comment vous allez stimuler l'innovation et quelle culture et expérience vous voulez pour vos collègues et employés est vraiment important.

Chaque CIO se préoccupe des talents en ce moment. La Grande Démission, un marché du travail tendu et le travail à distance, entre autres, ont créé un marché dominé par les employés en ce moment. Pouvez-vous nous donner votre point de vue sur la rétention des talents ?

Sabina Ewing : Actuellement, le marché du travail est en effet dominé par les employés en termes de guerre des talents, mais indépendamment de cela, en tant que manager, vous devez vous assurer que vous pensez aux gens qui pilotent et exécutent la stratégie, les gens qui la concrétisent dans l'organisation. Il est vraiment important de pouvoir dire, voici quelle est la proposition de valeur pour eux.
Par ailleurs, cela dépend beaucoup d'à quoi ressemble votre expérience collaborateur pendant votre présence dans mes équipes. Je vous emploierai probablement deux, cinq ou dix ans, mais peu importe combien de temps cela durera, il sera vraiment important que nous réfléchissions à comment vous le vivez. Pour moi, les collaborateurs sont le point de départ de ce que nous allons faire en termes de type d'environnement que nous créons. Mon noble objectif est de créer le meilleur lieu de travail pour les gens.

Quel conseil donneriez-vous aux DSI et aux autres cadres IT qui managent de nombreuses personnes et essaient de les fidéliser, ou même aux informaticiens qui envisagent de changer d'entreprise ?

Sabina Ewing : Que vous ayez un même collaborateur depuis deux, cinq ou même 35 ans, vous devez lui offrir une expérience où il se sent en relation avec l'entreprise. Et ce n'est pas qu'une question d'argent. Le package de rémunération est important, mais les gens recherchent un travail satisfaisant et à fort impact où ils peuvent poursuivre leur carrière. Lorsque vous faites cela, vous créez un environnement où les gens sont plus susceptibles de rester. Et s'ils décident de partir parce qu'ils pensent que l'herbe est plus verte ailleurs mais réalisent ensuite que ce n'est pas le cas, ils seront peut-être davantage susceptibles de vouloir revenir.

Que faites-vous concrètement pour rendre l'expérience des employés unique ? Pouvez-vous donner quelques exemples ?

Sabina Ewing : Tout d'abord, je dirais à chaque personne qui travaille dans l'IT, qu'il est vraiment important d'aider l'organisation à rendre possible le travail à tout moment et en tout lieu. C'est plus facile à dire qu'à faire, mais cela fait partie de la flexibilité dont les gens ont besoin pour créer une expérience collaborateur différente.
Le deuxième point concerne la personne dans son ensemble et pas uniquement aux heures de travail. Lorsque j'ai commencé ma carrière chez Arthur Andersen, nous avions ce que nous appelions les horaires des associés - tant que les directeurs associés sont là, vous restez travailler. Cette manière de faire touche à sa fin. La façon dont j'aborde la question des horaires de travail est basée sur les résultats, c'est-à-dire qu'il y a des résultats définis que nous avons à produire durant nos heures de travail. Ce qui compte est ce que vous êtes capable de réaliser et de délivrer au lieu de ce que moi je pense de la façon dont votre travail doit être fait.
Enfin, je voudrais citer un comité de la culture d'entreprise que j'ai créé au sein de mon organisation. Ce n'est pas géré par moi ou l'un de mes subordonnés directs. Il est géré par un groupe de collègues du monde entier afin qu'ils puissent parler des choses qui comptent, des choses qui en feront un environnement diversifié et inclusif, et qui tient compte de leurs besoins et de leur satisfaction personnels.

Qu'est-ce que cela signifie pour vous d'être un aimant à talents ?

Sabina Ewing : J'ai déjà indiqué que l'IT et le métier ne font qu'un dans tous les domaines, et cela même si nous sommes dans une phase préliminaire où les techniciens peuvent vraiment aider à élever la perspicacité d'une entreprise. En fonction de cela, vous voulez savoir pour quel type d'entreprise vous allez travailler. Les gens veulent non seulement connaître la marque par rapport au produit, ce qui est extrêmement important, mais aussi ce que les autres ont à dire sur le travail chez Abbott.
Alors, comment puis-je créer une expérience qui, quel que soit la durée de votre présence dans nos effectifs, vous aide à libérer votre plein potentiel ? C'est cela qui est un différenciateur et un aimant. Quelles sont les compétences et les capacités nécessaires à l'avenir - non seulement comment acquérir de nouveaux talents, mais comment puis-je les développer pour que les gens sachent que nous investissons en eux et les positionnons pour faire la transition vers de nouveaux domaines afin qu'ils ressentent cette satisfaction d'apprentissage et de progrès. Quand je pense marque employeur, ce n'est pas seulement attirer; c'est aussi développer et retenir les talents.
Diriger l'entreprise signifie apporter votre expertise technique pour rehausser la perspicacité de l'ensemble de l'organisation. Pour moi, c'est un facteur de différenciation énorme entre l'informatique du XXème siècle et les technologies du XXIème siècle. Et c'est pourquoi le talent est le premier pilier de notre stratégie.