Tribunes

Réussir la transformation vers les centres de services

La mise en place de centres de services ne peut pas se faire sans un minimum de méthode. Petit tour d'horizon des bonnes pratiques.

PublicitéLes DSI sont aujourd'hui à la recherche d'agilité, de performance opérationnelle et économique pour accompagner les métiers dans leur transformation, répondre à leur exigences de qualité de service tout en optimisant/maîtrisant les coûts.

Une part significative des activités des DSI étant confiée à des fournisseurs externes, le sourcing ou l'optimisation du mix interne/externe est un levier clé. De nombreuses DSI se sont d'ailleurs lancées dans des transformations de leur mode d'achat en privilégiant les dispositifs type centre de services au profit des régies ou des assistances techniques.

Les centres de services apportent en effet des bénéfices pour répondre aux enjeux de transformation des DSI : le renforcement de l'agilité par une capacité à adapter leur plan de charge pour accompagner les projets d'évolutions du SI, l'amélioration de la qualité de service par le renforcement des engagements sans oublier l'optimisation des coûts par une meilleure mutualisation des ressources et par une plus forte industrialisation des activités (productivité).

Pour autant, cette transformation en centre de services n'est pas simple et ne génère pas toujours les gains escomptés dans la durée. Solucom a identifié 3 éléments clés de réussite.

1 - Obtenir des contrats alignés en s'appuyant sur des éléments communs de méthodologie dans la phase de choix du fournisseur

Dans la phase de choix du fournisseur, l'enjeu n'est pas tant de sélectionner celui qui répond aux besoins exprimés que de mettre en place les éléments contractuels qui permettront un pilotage efficace de la performance du fournisseur dans la durée. Ces éléments constituent les outils de pilotage du fournisseur. Élément clé parmi eux, le corps du contrat où des clauses d'audit, de réversibilité s'avèrent indispensables sans oublier les annexes techniques et financières (description du périmètre des prestations, conditions financières, engagements de services, transition/réversibilité).

Au-delà du périmètre considéré, l'utilisation d'outils cohérents avec ceux déployés dans le reste de la DSI renforce la capacité de la DSI à agir avec efficacité face aux différentes difficultés qu'elle peut rencontrer à chaque étape de la vie des contrats.

Pour réussir, il convient donc de disposer d'un cadre contractuel au niveau de la DSI adapté à la nature d'activité et aux types de dispositifs recherchés (assistance technique, centres de services...). Un cadre contractuel spécifique aux centres de service sera notamment nécessaire et devra intégrer des indicateurs de performance propres.

2 - Anticiper et doser le changement interne pour maximiser la performance des centres de service

L'évolution vers les centres de services permet d'améliorer le niveau d'industrialisation des activités confiées aux fournisseurs. Comme elle entraîne des modifications profondes des modes de fonctionnement de la DSI, la conduite du changement en interne est un élément clé de la réussite de cette transformation. Très souvent en effet, les collaborateurs, satisfaits du fonctionnement en régie, ne comprennent pas l'intérêt d'évoluer vers des centres de services. Sans compter que la mise en place de centres de service amène de nouvelles activités perçues comme administratives : formalisation de demandes avec des unités d'oeuvre, recette de travaux, suivi des demandes ou de la facturation.

PublicitéFace à ces réticences, il est nécessaire de s'appuyer sur la ligne managériale pour donner du sens au projet, de communiquer sur les bénéfices comme sur les difficultés. Il faut également préparer les internes à la modification des processus opérationnels. L'évolution vers des activités plus industrielles coté fournisseur impose aux collaborateurs un niveau d'exigence et de réactivité plus important. Ces évolutions influent sur les rôles, les compétences voire les métiers. De même, les processus de pilotage fournisseurs deviennent plus structurés. Aussi, il est important d'automatiser et de simplifier au maximum ces activités, notamment par la mise en place d'outils communs à la gestion de la relation fournisseur (outil de gestion des devis, des demandes d'unités d'oeuvre...).

Enfin, les phases douloureuses telles que la transition ou l'appel d'offre doivent être traitées en mode projet. Elles sont souvent sous-estimées et se traduisent par la suractivité des collaborateurs voire par une perte de points de repère. La mise en place d'un dispositif projet permet de cadrer ces phases et d'éviter les efforts inutiles.

3 - Créer une cellule de Vendor Management pour sécuriser dans la durée la valeur apportée par les centres de services

La création d'une cellule de Vendor Management permet de piloter la performance des centres de services.

Cette cellule mesure la performance fournisseur, au travers d'un tableau de bord dédié. L'enjeu est de disposer d'une mesure « factuelle » et « partagée » par l'ensemble des acteurs de la gouvernance fournisseur. Cette mesure permet également de piloter la performance de l'ensemble des centres de services d'un fournisseur ou d'un domaine d'activité. Il est alors possible de comparer des niveaux de performance par domaine d'activité ou d'apporter une plus grande prise de recul sur les points forts/faibles. Elle s'assure également de la pertinence et de l'exhaustivité des mesures de performance des centres de service en place. Il s'agit d'éviter l'effet « pastèque » (des indicateurs fournisseurs au « vert » face à une perception des utilisateurs/clients au « rouge »). Elle veille enfin à la pertinence des indicateurs et à la capacité à challenger les fournisseurs.

Enfin, la cellule « Vendor Management » aide les pilotes internes des centres de services à utiliser au mieux ces mesures de performance pour déclencher auprès des fournisseurs des actions d'amélioration. Cette aide prend la forme de formation, de coaching auprès des pilotes contractuels et opérationnels, ces derniers étant de véritables relais locaux du sourcing dans chaque direction. La cellule met également en place des principes et des bonnes pratiques de pilotage (condition d'application des pénalités...) et elle accompagne leur mise en oeuvre de façon opérationnelle, la clé étant d'apporter des réponses concrètes aux difficultés rencontrées par les collaborateurs.

Article rédigé par

Erwan Le Lan, Manager chez Solucom
Erwan Le Lan est manager chez Solucom, au sein de la practice Gouvernance SI depuis 2007. Diplômé de l'ENSEEIHT et de la Metropolitan University, il est spécialisé sur les problématiques de transformation des organisations de la production informatique, couvrant ainsi les aspects opérationnels, financiers mais aussi les relations entre les DSI et les métiers.