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Ramon Richards, DSI de Fannie Mae, développe l'agilité au delà de l'IT

Ramon Richards, DSI de Fannie Mae : « Le rôle de DSI est essentiel au développement d'une culture d'entreprise agile. »

Avec son équipe, Ramon Richards, DSI de Fannie Mae, a perfectionné les processus agiles et les pratiques CI/CD de la société spécialisée dans l'achat et la revente de prêts hypothécaires, étendant l'approche agile à l'ensemble de l'organisation.

PublicitéLa fonction de DSI est le septième poste que Ramon Richards a occupé chez Fannie Mae, l'un des principaux financeurs de prêts hypothécaires aux États-Unis. Cette promotion remonte à août 2021, alors que Ramon Richards entamait sa 23e année au sein de l'entreprise. Dans cette interview, celui-ci évoque la transformation technologique et métier en cours chez Fannie Mae, et partage son point de vue sur l'avenir du rôle de DSI.

En quoi consiste la transformation numérique de Fannie Mae ?

Ramon Richards : Notre objectif en tant qu'entreprise est de fournir des solutions hypothécaires qui améliorent la vie des emprunteurs et des locataires. Cela implique de transformer nos talents, nos processus, notre environnement technologique et la façon dont nous proposons de nouvelles solutions. Les clefs de notre transformation numérique ont été la montée en maturité sur le développement agile, l'expansion de l'agilité au-delà de la simple livraison de logiciels, la migration de nos actifs technologiques vers le cloud et l'automatisation de notre pipeline applicatif grâce à l'intégration et au déploiement continus (CI/CD).

Lorsque la pandémie a frappé, le taux de chômage a rapidement grimpé à environ 14,7 %. Notre objectif en tant qu'entreprise était d'aider les locataires et les propriétaires à conserver leur logement. Nous avons donc rapidement déployé une nouvelle solution de renégociation des reports de paiement. En tirant parti de nos processus agiles matures, nous avons été en mesure de fournir cette capacité beaucoup plus rapidement que par le passé et de répondre à un besoin critique pour le pays.

Un autre exemple est la capacité du prêteur à utiliser l'historique des paiements de loyers dans le cadre du processus d'évaluation du risque de crédit, via le système de souscription automatisé de Fannie Mae, afin de déterminer si un emprunteur est éligible. Il s'agit désormais d'un processus automatisé que nous sommes en mesure de livrer rapidement grâce à nos plateformes de données et à notre livraison CI/CD.

Comment expliqueriez-vous la notion de CI/CD à un chef d'entreprise ?

Je commencerais par la valeur métier et la nécessité pour les applications d'être à un haut niveau de qualité, sans erreurs une fois qu'elles sont en production. J'expliquerais que le CI/CD permet à nos applications de passer par des points de contrôle automatisés, qui aident à déterminer si la solution correspond à nos critères de qualité et aux exigences de cybersécurité. J'ajouterais que le CI/CD nous permet de garantir que la résilience et les exigences non fonctionnelles supplémentaires, telles que la fiabilité, les performances et la maintenabilité, sont intégrées directement dans le produit.

PublicitéQu'est-ce qui a été essentiel dans votre parcours vers le développement agile et le CI/CD ?

Nos équipes digitales et technologiques étaient à l'avant-poste lorsque nous avons discuté de la façon de moderniser notre environnement technologique, de façon à pouvoir offrir davantage aux prêteurs, aux propriétaires et aux locataires. Nous avons parlé de la nécessité d'investir dans une nouvelle organisation avec un esprit d'équipe unique, afin de mieux intégrer la technologie à nos fonctions métiers et d'encourager une plus grande collaboration.

Nous avons également discuté de l'importance de donner de l'autonomie. Si nous réunissons un groupe interfonctionnel de personnes dans une équipe agile, avec un objectif commun, et que nous leur donnons la propriété du cycle de vie complet de la livraison du produit, ces personnes seront motivées pour construire la bonne solution avec le bon résultat. L'autonomisation survient lorsque vous progressez dans la courbe de maturité agile. Quand une équipe travaille ensemble sur un objectif commun, avec une cadence régulière de livraison de fonctionnalités, une fois qu'elle obtient quelques victoires, elle fait confiance au processus et la direction fait confiance aux équipes. C'est alors que vous obtenez l'autonomisation.

« Tester et apprendre » a également été un concept important pour nous. Nous ne pouvons pas savoir si chaque idée que nous avons sera pertinente, nous sommes donc désormais structurés pour faire les preuves de concept nécessaires, avec les bons pilotes et les bonnes boucles de rétroaction.

Comment mesurez-vous le succès des équipes agiles ?

Lorsque nous avons finalisé notre pipeline applicatif CI/CD tel que souhaité, nous avons fixé des objectifs trimestriels et annuels sur le taux de nouvelles versions livrées pour toutes nos équipes agiles. Cela nous a permis de voir quelles phases du processus de développement nous ralentissaient et d'identifier les conflits et les freins. Lorsque nous avons supprimé ces barrières et commencé à accélérer le rythme, nous avons revu à la hausse le prochain objectif trimestriel.

De quelle façon avez-vous maintenu l'engagement des métiers tout au long de la transformation numérique ?

Cette transformation numérique, qui consiste à proposer des solutions innovantes pour résoudre les plus grands défis du logement aux États-Unis, est une transformation métier. Ce n'est pas la technologie qui « fait quelque chose » pour le métier.

Tout se résume au modèle d'équipe unique. Les chefs de produit sont issus des métiers et ils dirigent des équipes interfonctionnelles, c'est ainsi qu'ils sont engagés. Nos partenaires métiers font partie de nos comités directeurs et nous aident à progresser et à surmonter nos défis, de sorte qu'ils sont engagés. Pour la plupart des projets qui relèvent de la transformation, nos directions métiers sont présentes autour de la table dans une optique de supervision. Ainsi, le chef de produit est sur le terrain pour l'exécution, tandis que la direction métier examine la manière dont nous avançons sur nos objectifs, les obstacles auxquels nous sommes confrontés et les décisions de compromis que nous devons prendre. Et en fin de compte, nous rendons compte de nos progrès à notre comité de direction, ainsi qu'à notre conseil d'administration.

Comment évolue le rôle de DSI ?

Aujourd'hui, mes responsabilités incluent les actifs technologiques de Fannie Mae, la cybersécurité, nos données d'entreprise et la mise en oeuvre de nos solutions numériques. Je fais également partie du comité de direction de Fannie Mae, ce qui reflète l'importance vitale de la sécurité des données pour notre entreprise, ainsi que l'importance de la transformation numérique pour l'avenir de l'organisation.

Le rôle du DSI va évoluer pour devenir encore plus important dans le développement d'un état d'esprit et d'un environnement agiles. Pendant longtemps, l'agilité a consisté à changer le mode de fonctionnement des équipes qui livraient les produits et technologies. Mais lorsque nous commençons à regarder où nos processus ralentissent et où il y a des opportunités d'efficacité, cela se traduit par l'extension de notre façon agile de fonctionner et de penser au sein de l'entreprise. Le rôle de DSI est essentiel au développement d'une culture d'entreprise agile.

Le DSI joue également un rôle important en veillant à ce que les priorités en matière de cybersécurité soient comprises et acceptées par nos partenaires métiers. Cela signifie que le DSI du futur consacrera encore plus de temps à la formation et à la gestion des risques qu'aujourd'hui. Ce qui aujourd'hui semble avant-gardiste sera l'héritage de demain, de sorte que le DSI doit s'engager dans la formation continue, l'innovation et la constitution d'une équipe qui apporte de nouvelles idées sur la table.