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Pourquoi les fonctions stratégiques de l'IT échouent-elles ?

Selon le cabinet Forrester, les sous-performances par rapport aux résultats escomptés nécessitent un changement dans la conduite du groupe ou un changement dans le groupe lui-même.

PublicitéForrester vient de rassembler d'intéressantes informations sur les principales raisons pour lesquelles échouent les fonctions IT stratégiques comme la gestion des fournisseurs, l'architecture, le planning, le relationship management, la sécurité et la gestion de la demande - et ce qui peut être fait pour atténuer ou éviter une défaillance. Dans cette étude, par défaillance, nous entendons sous-performance par rapport aux résultats escomptés, qui nécessite un changement dans la conduite du groupe ou un changement dans le groupe lui-même.

La gestion des fournisseurs et prestataires échoue lorsque le contrôle exercé est trop fort ou trop faible. La raison la plus courante, un contrôle trop faible est le fait d'une trop large délégation des prises de décision dans l'organisation. A l'inverse, un contrôle est jugé trop fort lorsque les responsables de la gestion des fournisseurs prennent en main la situation - c'est à dire qu'ils gèrent les fournisseurs, mais manquent d'expertise, voire même de capacité en la matière.

Lorsque les architectes d'entreprises échouent, c'est d'abord parce qu'ils deviennent tyrans ou bonne poire. Lorsque les architectes sont mous, on assiste à la construction d'environnements technologiques complexes, cela sème la confusion sur les outils à utiliser, les applications sont redondantes, et les systèmes incapables d'évoluer. Moins répandus, les architectes tyranniques implémentent des process informatiques ultra sophistiqués, les utilisateurs sont dépassés par l'informatique et les systèmes certes robustes n'apportent pas de valeur à l'entreprise.

La fonction planning peut échouer si l'organisation manque de crédibilité, ce qui est particulièrement vrai pour la planification à long terme, cette activité passant au second plan, étouffée par les problèmes opérationnels. La raison la plus communément rencontrée porte sur les limites des capacités des responsables planning et sur le fait que la planification est souvent une fonction à temps partiel occupée par des gens débordés. Il en résulte un service informatique submergé par les projets et autres priorités à régler immédiatement.

Il y a deux raisons principales pour lesquelles les Relationship Managers échouent. D'une part, ils ne sont concentrés que sur leur domaine et ne deviennent les avocats que de leurs services. D'autre part, leur rôle devient beaucoup trop tactique et, au pire, ils se transforment en extension de la hotline. La relation est finalement pauvre et non enrichissante entre l'informatique et le reste de l'entreprise, les applications sont customisées à l'excès et la gamme de systèmes est large et complexe.

PublicitéDans la plupart des cas, la Sécurité n'est pas assurée parce que ses responsables manquent des compétences pour déterminer quel est le bon niveau de sécurité pour l'entreprise, puis pour le vendre en interne. Les responsables de la sécurité se font souvent les avocats de la procédure, que le reste de l'entreprise considère comme excessive. Leur incapacité à convaincre les autres et leur manque de souplesse apparent marginalisent les responsables de la sécurité et bloquent la conformité aux standards.

La raison principale pour laquelle échoue la Gestion de la Demande vient du côté de la demande elle-même. Ceux qui implémentent cette fonction exercent une surveillance ou un contrôle en surface des demandes en informatique émanant du business. Ils leur manquent souvent la capacité à mettre en place des mécanismes pour contrôler ces exigences et placent le service informatique en position défensive. Cependant, il existe aussi des raisons sous-jacentes à l'échec. L'une d'elles est que la Gestion de la Demande dépend de plusieurs personnes selon un mode segmenté. La seconde, est qu'elle n'est pas encore une discipline mature soutenue par de bonnes pratiques reconnues.

Les rôles stratégiques doivent faciliter le management « Top-down »

Forrester recommande à ceux qui tiennent des rôles stratégiques de trouver un équilibre entre ordonner aux gens ce qu'ils doivent faire, et simplement leur fournir les informations pour qu'ils puissent prendre les décisions. S'il y a trop de contrôle descendant, le service informatique passe outre ces rôles. S'il n'y en a pas assez, les choses ne marchent pas non plus. Cependant, cela ne signifie pas que touts les responsables s'y prennent de la même manière pour prendre leurs décisions. Certains vont réussir par la persuasion, d'autres par autorité. Ainsi chaque organisation est différente dans la manière dont elle agit pour réussir.

Les relationship managers, architectes et responsables de planning devraient utiliser la prise de décision ascendante. Pour un tant soit peu réussir, ils doivent tous savoir se remettent en cause. Les meilleurs responsables de planning sont ceux dont les équipes vont au-delà du planning. Elles apportent de l'information, proposent un cadre pour les prises de décision, et autres mécanismes pour les gens du business, de manière à ce que le service informatique puisse réaliser les plans. Cependant, il arrive que parfois, l'un d'eux ait besoin de prendre une décision si les autres ne le peuvent pas. Les architectes devraient fournir de l'information et des mécanismes pour que les autres puissent décider sur la base de standards ; cependant, lorsque le temps alloué à la prise de décision atteint ses limites, les architectes ont besoin de clore la discussion et d'agir.

Ceux qui s'occupent des relations avec les fournisseurs ont besoin de s'aligner avec les besoins de réduction des coûts. La plupart des organisations crée une fonction gestion des fournisseurs afin de réduire les coûts. Mais pour être crédibles et récolter les fruits à porter de main, les responsables de la gestion des fournisseurs ont besoin de rapidement faire le tri et résilier les contrats avec les fournisseurs en perte de vitesse, qui sont présents uniquement pour des raisons historiques, par connexion personnelle ou autres.

La sécurité devrait être encore plus descendante pour forcer la décision. Aucun de ces responsables ne devrait se transformer en petit potentat. Cependant, les experts de la sécurité ont typiquement besoin d'intervenir plus souvent et au plus tôt, pour forcer la décision. La nature complexe et ésotérique des problématiques de sécurité exige que les experts de la sécurité se servent de leur crédibilité personnelle pour guider la prise de décision.

Renforcer structurellement les postes faibles. La gestion du planning, de l'architecture et de la relation sont structurellement des maillons faibles. Ils manquent d'envergure au sein de l'entreprise, ils ne contrôlent pas de budget, ils ne construisent ni ne maintiennent de systèmes supports au business. Les DSI ont besoin de renforcer la base de leur pouvoir avec l'appui de personnes expérimentées, d'une autorité en matière de prise de décision et de sélectionner des gens pour leur force et pouvoir de conviction.

Article rédigé par

Marc Cecere, Vice-Président et Analyste Principal chez Forrester Research
Marc Cecere est un expert de la conception des systèmes d'information, notamment de leur organisation, des processus, de la gouvernance et de la culture et a aidé à concevoir plus de 200 systèmes informatiques. Son périmètre de recherche inclut également la manière dont les entreprises de service aident les organisations IT à se transformer.
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