Management

PMO, la délicate alliance de la discipline et du relationnel

Laure Omnes, PMO de la DSI de Geopost : « Il faut savoir animer les tableaux de bord présentés lors des instances, en trouvant des angles différents pour conserver l’intérêt des personnes présentes ». (Photo : D.R.)

Les métiers de la DSI. Dans l'IT, le PMO n'a pas forcément bonne presse. Son rôle de suivi rigoureux des activités peut lasser les équipes projets. Chez Geopost, Laure Omnes tente de conserver un équilibre entre cette nécessaire rigueur et l'accompagnement des équipes.

PublicitéUn emm... que tout le monde cherche à éviter. C'est précisément ce cliché du PMO (Project Management Office) que Laure Omnes, qui occupe ce poste depuis près de 6 ans au sein de Geopost, tente de briser. « PMO, c'est être parfois un peu pénible, mais il faut aussi savoir rester sympa », dit Laure Omnes. Certes, la rigueur est indispensable quand il s'agit, comme c'est le cas de la PMO de Geopost, d'encadrer les projets IT de 50 filiales partout dans le monde, avec une DSI d'environ 300 personnes réparties sur quatre sites. Soit un total d'environ 60 projets, 62 produits numériques et 10 prototypes à superviser. « Ces activités sont regroupées en 22 méta-programmes pour simplifier le reporting et elles sont suivies via 6 instances mensuelles », souligne Laure Omnes, qui s'exprimait notamment lors d'un séminaire organisé par Virage, éditeur d'une solution de pilotage des projets et plans stratégiques qu'a retenue Geopost, Project Monitor.

L'instauration de ce contrôle de gestion interne à la DSI passe, en particulier, par la saisie des temps. Une discipline qui touche « 100% des personnes internes et externes, sauf le DSI lui-même », précise la PMO. Soit 464 ressources, par exemple, début avril. « Un des marronniers du PMO consiste à envoyer un mail de rappel à tout le monde le dernier jour ouvré du mois », souligne Laure Omnes. Objectif : s'assurer que les données seront verrouillées le 2 ou 3 du mois suivant. « C'est essentiel que personne ne puisse revenir sur ces données, car elles servent de base à la facturation interne et externe », reprend la PMO. C'est notamment sur cette base que les filiales IT de Pologne ou de Hongrie facturent Geopost, avec des montants dépassant le million d'euros dans certains cas. « Le besoin de rigueur est donc évident. C'est l'outil Project Monitor qui sert de source de vérité en interne, y compris pour vérifier les factures des ESN », souligne Laure Omnes.

La gestion de la capacité : le « nerf de la guerre »

A cette discipline s'ajoutent les multiples instances mise en place par la PMO - ce poste ayant été à son arrivée au sein de Geopost - et visant soit à disposer d'une vue globale de l'avancée des projets, soit à remonter des alertes, soit à étudier et prioriser les demandes des équipes produits. Par exemple, au sein du Demand Committee, le comité de direction IT, auquel appartient Laure Omnes, arbitre les demandes d'évolutions ou d'ajout de nouvelles fonctions proposées par les chefs de projet. « Les réunions sont structurées autour d'un template que j'ai créé, permettant d'éclairer le contexte, le périmètre, le sponsor, le nombre de jours homme et le ROI. Nous travaillons par tailles de T-shirt, du small au XL, chacune correspondant à un équivalent en jours homme », décrit la PMO. Cette première estimation est ainsi inscrite en brouillon dans l'outil Project Monitor, jusqu'à l'approbation de la demande, qui déclenchera alors un suivi de l'estimation des ressources nécessaires aux travaux.

PublicitéPour le DSI, la PMO s'avère donc essentielle pour disposer d'une vision globale du portefeuille de projets, selon plusieurs axes. « Mais aussi pour avoir une projection sur le portefeuille à venir, en le comparant à notre capacité de réalisation. Car la gestion de la capacité est le nerf de la guerre dans une DSI », souligne la PMO, qui reconnait que ces anticipations restent complexes car elles passent par une systématisation de la saisie des plans de charge dans l'outil commun.

« Il n'y a pas que la routine »

Si Laure Omnes assure les rôles classiques du PMO - la gestion de portefeuille, l'administration de l'outil associé ou l'animation des instances -, elle est également la cheffe de projet pour trois produits - « c'est réellement intéressant d'être de l'autre côté de la barrière », dit-elle - et pilote la transformation agile de la DSI de Geopost, « car c'est un moyen d'améliorer le delivery », note-t-elle. Elle s'appuie pour ce faire sur deux coachs agiles.

La PMO entend aussi se reposer au maximum sur la donnée, en exploitant au maximum l'outil de gestion de portefeuille en ce sens. « Notre DSI adore les chiffres », glisse-t-elle. Surtout cette exploitation de la donnée permet de sortir la fonction d'une approche qui pourrait être trop routinière. « Il faut savoir animer les tableaux de bord présentés lors des instances, en trouvant des angles différents pour conserver l'intérêt des personnes présentes », indique la PMO. Qui ajoute : « Il n'y a pas que la routine. Aider les équipes projet, c'est la partie de mon métier que je préfère. »

« Savoir ne pas se faire détester »

Il n'en demeure pas moins qu'à ses yeux, les instances régulières - mensuelles ou trimestrielles - restent essentielles. « Au début, je produisais beaucoup d'analyses de chiffres, mais personne hormis le DSI ne les consultait, note-t-elle. D'où la création de ces instances. Même s'il ne faut pas tomber dans un excès de processus ». Laure Omnes recommande ainsi d'abandonner rapidement les tableaux de bord inutiles.

Car le PMO doit, d'abord, « savoir ne pas se faire détester », comme elle le précise. D'où le besoin de conserver une certaine flexibilité et de disposer d'un bon relationnel. « Cet aspect compte beaucoup, assure Laure Omnes. Il faut savoir ne pas demander des éléments qui vont se révéler inutiles. Même si effectuer quelques relances ne me dérange pas ! » Et peut aussi aider les équipes à défendre leur point de vue, la saisie des temps permettant par exemple de mettre en évidence des travaux passés un peu inaperçus. De même, l'évaluation de la répartition du budget d'un produit entre build et du run peut pointer un trop important degré d'obsolescence technique, donc le besoin de réduire cette dette.