Stratégie

Plus l'IT progresse, plus le DSI risque d'être dessaisi de ses missions stratégiques

L'informatique remonte dans la hiérarchie des entreprises devant l'importance stratégique du sujet. Du coup, soit le DSI monte d'un cran soit, désaisi, il se retrouve cantonné dans des tâches moins nobles. C'est ce que constate Stéphane Potier, Partner au sein du centre de compétences IT & Opérations du cabinet Roland Berger Strategy Consultants.

PublicitéCIO : Qu'est-ce qui change dans les DSI en ce moment ?

Stéphane Potier : Les changements sont considérables depuis une dizaine d'années. On le constate avec l'évolution des profils des DSI : il y a dix ans, c'était toujours un technicien; aujourd'hui il est orienté de plus en plus « business ». On trouve même des anciens directeurs généraux d'entreprises plus petites prendre en charge la DSI de grands groupes. Les missions informatiques comme la production ou les études ont globalement peu changé. En revanche, les manières de procéder ont été bouleversées. La place du DSI change également considérablement.
L'IT devenant une préoccupation stratégique majeure, elle se retrouve de plus en plus, dans certains secteurs, sous la coupe, par exemple, de la Direction des Opérations - le « Chief Operating Officer » -. Certains DSI sont promus, d'autres n'ayant pas évolué en tant que Directeur des Opérations ou en DG baissent donc d'un cran - au moins - dans l'organigramme par rapport au PDG.

CIO : Sur les missions de production qu'est-ce qui a changé ?

Stéphane Potier : La production reste sur un mode « il faut que ça tourne ». Autrement dit : « pas de nouvelle, bonne nouvelle ». Mais les entreprises développent leur aversion au risque et doivent faire face à des réglementations de plus en plus contraignantes. Le patron de la production IT, voire le DSI, doit donc gérer le risque. Il doit être capable de garantir l'organisation contre des risques dont la gravité s'accroît avec la place croissante de l'IT dans le fonctionnement de l'entreprise. Par ailleurs, la manière de créer des centres de services partagés (CSP) est changée. Jadis, le responsable de CSP - souvent le DSI- arrivait en disant : « confiez-moi vos outils, je vais les industrialiser et réaliser des économies d'échelle. »
Or, l'industrialisation est longue à mettre en place. Elle commence par coûter de l'argent et les résultats sont hasardeux si on n'a pas toutes les cartes en main. Conséquence: les directions métiers voyaient surtout les coûts s'envoler. Le responsable de CSP doit donc (...)

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