Tribunes

Organiser sa stratégie d'innovation

Dans le monde tourmenté actuel, l'innovation n'est pas une lubie, c'est un devoir. Tout le monde le sait, mais tout le monde l'applique-t-il ?

PublicitéInnover est difficile

Innover n'est pas naturel, c'est même assez paradoxal. C'est incertain (taux d'échec supérieur à 70%), c'est généralement long (3 à 5 ans pour des innovations de rupture). Innover, c'est se remettre en cause, c'est braver les interdits, c'est réfléchir à des besoins pas encore vraiment formulés, c'est oser la « coopétition ». Innover, c'est donc accepter d'aller vers l'aléa et, en matière de management, on a déjà fait plus tendance, surtout en ce moment !

Innover est une culture d'entreprise

Trois questions simples permettent de savoir très vite si l'on est un manager innovant :
- Combien d'idées de mes collaborateurs ai-je mis en place l'an dernier ?
- Quelle est la proportion de mon temps que je passe à l'extérieur ?
- Suis-je prêt à travailler avec une start-up ?

Innover peut se décréter, mais c'est avant tout une question de culture, individuelle et d'entreprise. L'innovation, c'est tout sauf une variable d'ajustement budgétaire, puisque c'est raisonner à un horizon pluriannuel.

Soyons clair, on ne se découvre pas une vocation d'innovant du jour au lendemain. Cela prend du temps, en général plusieurs mois. Pour les entreprises qui ne seraient pas déjà naturellement ou historiquement innovantes, c'est une ré-orientation stratégique qui touche à l'ADN de l'entreprise, des personnes et nécessite de convaincre durablement tous les étages de la fusée. C'est une révolution culturelle ; à l'inverse d'autres choix opérationnels, une décision de Comité de pilotage ne suffit pas pour agir sur la marche du paquebot.

La dynamique de l'innovation : une indispensable forte impulsion de la Direction auprès de ses managers

Pour cela, les petites victoires seront appréciées et valorisées (évolution de procédé, amélioration de produit, nouveau service, mise en oeuvre de l'idée d'un collaborateur...). Mais plus encore, deux choses sont nécessaires :
- Une impulsion forte de la Direction générale : l'innovation devient un choix stratégique, les dirigeants martèlent le message et le traduisent en réalité (programme, gouvernance, budget) ;
- Une infusion durable auprès des Managers.

Ce dernier point est capital. Avant même de lancer un programme d'innovation, chaque manager doit en être convaincu, chacun doit avoir fait son propre cheminement intérieur, chacun doit avoir déjà mûri le sujet.

Des managers à l'écoute , émetteurs de nouvelles idées et toujours stimulés

Alors osez sortir les Managers ! Qu'ils rencontrent des start-ups et écoutent leurs fournisseurs, qu'ils regardent ce que fait la concurrence, qu'ils participent à des cercles d'innovation (associations, blogs, think tanks, journaux...), qu'ils assistent à des tribunes et à des forums professionnels, qu'ils étudient des cas en dehors de leur secteur, qu'ils rencontrent des managers d'entreprises dont l'innovation est génétique... La liste peut être longue : à chacun, selon sa situation d'évaluer ce qui est le mieux pour lui, et collectivement, d'échanger ses bonnes pratiques au sein de son entreprise.

PublicitéOn pourrait considérer cette période de quelques mois comme improductive, mais les résultats sont en fait assez étonnants : les premières idées viennent d'elles-mêmes et l'écoute entre collaborateurs est tout de suite de meilleure qualité.

Les résultats seront d'autant riches que le dispositif est animé : recensement des premières idées, grappes de discussion, réseau social interne, élargissement progressif du cercle d'initiés...

Ne cherchez pas : les fondations de la maison Innovation sont posées. Il n'y a plus qu'à passer à l'étape suivante : fixer le cap de l'innovation et mettre en oeuvre.

Article rédigé par

Jean Courcelle Labrousse, Associé au cabinet de consulting Sterwen
Jean Courcelle Labrousse a rejoint SterWen Consulting dès 2007 comme associé après avoir été l'un des associés fondateurs d'Atos Consulting. Jean Courcelle Labrousse conduit depuis de nombreuses années auprès des institutions financières (marchés, gestion d'actifs, crédit) et de la protection sociale, des programmes de développement (lancement d'offres) et de rationalisation (fusion, transformation des organisations, nouveau système). Distribution multi-canal, industrialisation des fonctions support, articulation entre front et back office... sont ses sujets de prédilection. Jean Courcelle Labrousse est diplômé de l'ESC Clermont.