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Observatoire des projets : faute de méthode, le taux d'échec est élevé

Le cabinet Daylight s'est associé à l'ENSIIE et à l'IAE Lille, en partenariat avec CIO-Online et Le Monde Informatique, pour lancer « l'observatoire des projets à dominante SI en France ». Les résultats montrent qu'il reste du chemin à parcourir pour atteindre une bonne gouvernance.

PublicitéEn clôture de la première Université d'Eté de Daylight, Fadi Gemayel, PDG de ce cabinet de conseil et de recherche, a présenté les résultats du premier baromètre annuel de l'« observatoire des projets en France à dominante SI ». L'objet de ce baromètre est de suivre les réussites et échecs de projets informatiques en les liant aux pratiques méthodologiques et managériales. Au delà des retours empiriques, il s'agit bien d'obtenir une connaissance scientifique du sujet.

Les premiers résultats de sont guère encourageants et les nombreux échecs semblent bien liés à une méthodologie défaillante dans les organisations.

16% des organisations ayant répondu au questionnaire admettent que la majorité des projets sont des échecs et seulement 30% que la majorité arrivent à l'heure. Les dépassements de délais sont importants mais, par contre, les dépassements de coûts sont déclarés comme rares.

Cette étude est une première en France. Elle porte sur des entreprises de plus de 250 personnes issues d'un échantillon de 5000 firmes réparties de façon représentative en terme de taille et de secteur. Pour la réaliser, Daylight s'est associé à deux établissements d'enseignement supérieur et de recherche : l'ENSIIE (Ecole Nationale Supérieure d'Informatique pour l'Industrie et l'Entreprise) et l'IAE Lille (Institut d'Administration des Entreprises, université Lille I). CIO et Le Monde Informatique étaient également partenaires.

Auparavant, il n'existait que des études d'origine américaine et dont le principal enseignement était qu'un tiers des projets étaient des échecs complets et la moitié dérivaient fortement en terme de délais, de budget ou des deux.

La première édition du baromètre annuel de l'« observatoire des projets en France à dominante SI » est bien sûr perfectible et, faute d'un recul suffisant, ses conclusions sont à prendre avec prudence, plus comme des tendances qualitatives. Les éditions successives, dans les années à venir, permettront d'affiner le propos.

Mais où sont les bonnes pratiques ?

La première tendance qui se dégage est catastrophique : si les référentiels de bonnes pratiques se multiplient, force est de constater que les entreprises n'appliquent que rarement leurs principes, même ceux de bon sens. Il en résulte un taux d'échec élevé.

Pire, les entreprises sont incapables de tirer partie des échecs passés : non seulement il y a un très faible partage des connaissances en cours de projet mais, en plus, en fin de projet, il n'y a quasiment jamais de capitalisation de l'expérience acquise. De plus, le rôle du chef de projet n'est pas vu comme celui d'un véritable métier. Le chef de projet est tantôt vu comme un simple manager généraliste, tantôt comme un poste temporaire au sein d'une carrière.

PublicitéIl est vrai que l'autonomie de ceux-ci est souvent des plus limitées. Ils dirigent certes au quotidien des équipes mais ne maîtrise pas la composition de celles-ci, pas plus qu'il n'a de choix quant aux autres ressources dont il pourrait avoir besoin, notamment financières.

Moins de 10% des organisations disposent d'un (...)

Moins de 10% des organisations disposent d'un SI collaboratif pour gérer un projet. Les projets sont déclenchés sur une vague étude d'opportunité. L'alignement stratégique -quand il existe- est mené quasiment exclusivement en mode top-down, sans aucune possibilité de retour formel de la base vers le sommet. Les référentiels de bonnes pratiques sont rarement utilisés. Il n'existe d'ailleurs pas de méthodologie de référence réelle (autrement qu'un document bureautique stocké dans un coin de l'intranet) dans plus des deux tiers des cas.

Les développements sont souvent réalisés au fil de l'eau, avec des référentiels (cahier des charges...) peu ou pas formalisés. La contractualisation MOA/MOE est peu fréquente. « Sans vraie contractualisation, on ne peut pas réussir un projet » martèle pourtant Fadi Gémayel.

De même, la gestion de porte-feuilles de projets est très perfectible : les dépendances entre projets sont peu ou pas traités : les conflits de ressources vont être affrontés devant la hiérarchie qui va arbitrer en mode binaire, sans anticipation.

Quand une équipe de support aux projets existe, la structure est rarement permanente et son rôle consiste souvent à installer des outils de gestion de projets.

Gestion des risques et gestion de la qualité sont soit absents soit très ponctuels. Leur intégration au processus du projet est exceptionnelle (moins de 10% des cas). Plaquées comme un projet parasite à côté du projet principal, leur utilité est des plus douteuses.

La remontée des incidents est généralement déficiente et elle se limite à signaler que le client se plaint du produit livré.

Projets stratégiques ? Euh...

Alors que la « gouvernance » est dans toutes les bouches depuis une dizaine d'années, que ce concept repose sur l'alignement stratégique du SI sur le business, on aurait pu croire que la qualification de « projet stratégique », donc prioritaire et intimement lié à l'avenir de l'organisation, serait un peu sérieuse.

Or, pour les répondants à l'enquête, un projet est stratégique soit parce que son budget dépasse un certain seuil (une évolution isofonctionnelle d'un parc machine peut donc être « stratégique ») soit parce que la direction générale l'a décidé sans aucunement justifier le qualificatif.

Le prochain baromètre sera réalisé au printemps 2011. On peut rêver à une amélioration de la gestion des projets d'ici là.