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Observatoire des projets 2011 : la méthode formelle garantit le succès

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Le cabinet Daylight, l'ENSIIE et l'IAE Lille ont publié la deuxième édition de l'Observatoire des Projets informatiques. Le succès d'un projet est clairement associé à l'emploi de méthodes formelles.

PublicitéQuelles sont les pratiques qui amènent la réussite ou l'échec d'un projet de transformation organisationnelle avec des composantes conséquentes en système d'information ? Un tel lien de causalité méthode/réussite existe-t-il ? Le cabinet Daylight s'est penché pour la deuxième année consécutive sur ces questions au travers de son Observatoire des Projets réalisé avec l'ENSIIE (Ecole Nationale Supérieure d'Informatique pour l'Industrie et l'Entreprise) et l'IAE Lille (Institut d'Administration des Entreprises) ainsi qu'un grand nombre de partenaires associatifs.

Si chacun a des avis empiriques ou des observations qualitatives sur les questions soulevées, l'objectif est bien ici d'avoir un état quantitatif sur le management de projet. Fadi El Gemayel, PDG de Daylight, tire la leçon principale de cet observatoire : « il y a une forte corrélation entre l'emploi de bonnes pratiques, de méthodes formelles, et la réussite des projets. Il y a également une forte corrélation entre l'absence d'emploi de ces méthodes et l'échec des projets. » Le lien de causalité est donc bien réaffirmé sur des bases statistiques, quantitatives, et non pas qualitatives ou empiriques.

La réussite d'un projet suppose qu'il soit déclaré achevé sans abandon en cours de route et qu'il n'y ait pas de dérive de plus de 15% sur ses coûts, délais et fonctionnalités. La maîtrise d'un projet implique également qu'un incident reçoive une réponse dans un délai court (moins d'une semaine) et, déjà, que les incidents aient été repérés.

Avec cette définition, moins de la moitié des entreprises réussissent au moins la moitié de leurs projets dits « stratégiques », c'est à dire impliquant une transformation organisationnelle avec une composante système d'information.

Les chefs de projet mal considérés

Les méthodes de gestion de projets sont, il est vrai, souvent déficiente. Et le métier même de chef de projet est déconsidéré. Près de la moitié des répondants estiment que cette fonction est temporaire, un quart lui refusant même le besoin de compétences particulières en dehors de la compétence métier sur le sujet abordé. Heureusement, lorsque le répondant est DSI, le chef de projet est mieux considéré, les taux de rejet de sa spécificité étant globalement divisés par deux. A l'inverse, l'existence d'une fiche de poste « chef de projet » existe dans les autres entreprises mais moins d'un cinquième des répondants non-DSI et un tiers des DSI prennent en compte les besoins en formation associés.

De la même façon, un tiers seulement des projets sont lancés avec un véritable contrat de projet entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage avec un référentiel d'exigences, une cible, un planning, etc. Dans un cas sur cinq, il n'existe même aucun document écrit pour lancer un projet. Le solde (quatre sur dix environ) est constitué de projets lancés avec une vague lettre de mission.

PublicitéL'existence de structures pérennes pour aider à la gestion de projets (une sorte de bureau des méthodes) ne concerne qu'une minorité d'entreprises (environ un quart selon les attributions prises en compte). La notion même de porte-feuille de projet, avec les dépendances tant en termes d'impacts que de ressources, est rejeté par un quart des entreprises, la moitié ne se préoccupant que des dépendances en planification (le projet B a besoin du projet A achevé pour démarrer).

La réussite conditionnée à des méthodes claires



La réussite conditionnée à des méthodes claires

Le management de la qualité des projets n'est pas du tout intégré dans un tiers des entreprises. Il est aléatoire et ponctuel dans un autre tiers. L'existence d'une structure dédiée à la qualité et à son contrôle n'apparaît que dans un cas sur six. L'emploi de méthodes formelles n'est, logiquement, réalisé que dans environ la moitié des entreprises, dont un quart seulement de manière systématique. Un autre quart utilise des guides de principes de gestion de projets.

Malgré tout, la remontée des incidents et dérives est revendiquée comme efficace par la moitié des répondants mais une proportion similaire admet qu'il faut un certain temps (plus de deux semaines) pour adapter un projet, avec consensus des acteurs, après une déstabilisation.

Or la détection précoce des problèmes, leur traitement rapide et l'emploi de méthodes formelles impliquent la réussite des projets. L'échec se nourrit de l'absence de ces éléments.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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