Tribunes

Modèles de coûts et de facturation pour une DSI

Dans le contexte de forte pression économique que connaissent la majorité des DSI, le pilotage et la maîtrise des coûts informatiques ne constituent plus un exercice de style mais une nécessité pour assurer la pérennité de la DSI et la compétitivité de l'entreprise.

PublicitéPiloter les coûts... mais les coûts de quoi ?

Aujourd'hui, chaque DSI suit ses coûts dans une optique de maîtrise et de pilotage. Pourtant, à y regarder de plus près, peu de DSI ont structuré un modèle de coûts permettant un pilotage efficace.
En effet, la vision classique des coûts par nature se révèle vite insuffisante : savoir ce que la DSI dépense en ressources humaines, en matériels, en logiciels, en réseaux est certes intéressant mais limite les leviers d'optimisation à des actions de type « achat ». La plupart des DSI ont déjà mené ce type d'actions et la course au TJM (Taux Journalier Moyen) le plus bas peut conduire à des choix de prestataires contre-productifs se traduisant, au final, par des coûts plus élevés.
Un pilotage économique efficace nécessite de disposer d'une déclinaison des coûts informatiques selon deux visions complémentaires qui permettent de se poser des questions « simples » :
- Le coût des activités : ce que je fais coûte-t-il trop cher ?
- Le coût des services : ce que je fais est-il utile pour mes clients et à un prix acceptable pour eux ?

Quels services pour quels clients ?

Connaître le coût des services mis à disposition par la DSI constitue l'objectif louable des démarches de « costing IT ». Pourtant, trop de ces démarches échouent car elles sont menées de façon isolée par la DSI sans intégrer suffisamment la vision « client ».
Pour mesurer le coût des services mis à disposition des clients de la DSI, il faut tout d'abord définir clairement les services dont on veut mesurer les coûts. La définition des services est un écueil souvent mal anticipé : le réflexe naturel pour la formalisation des services consiste à s'appuyer sur le catalogue de services de la DSI s'il en existe un. Les travaux de formalisation d'un catalogue de services s'inscrivent fréquemment dans des démarches de type ITIL. Si de telles démarches sont naturellement vertueuses pour la structuration des processus de production, elles peuvent constituer une fausse piste pour le « costing IT ».
En effet, avant de pouvoir établir la liste des services fournis par la DSI, il convient de se poser la question suivante : « qui sont les clients de la DSI » ?
Dans certaines situations, les services peuvent être fournis à d'autres DSI (cas d'une DSI groupe qui rend des services aux DSI de filiales ou cas d'un GIE Informatique qui rend des services aux DSI de ses membres). La définition de services techniques comme la mise à disposition de puissance serveur (virtualisée ou non), de stockage ou de réseau, par exemple, se justifie alors pleinement.
Dans la plupart des cas, en revanche, les clients de la DSI sont des Directions Métiers qu'une valorisation du coût des services « techniques » n'intéresse pas. Les services IT pour une Direction Métier doivent pouvoir facilement être rattachés aux processus qu'ils supportent et être appréhendables sans connaissance technique préalable. On s'orientera alors vers des services applicatifs propres aux différents métiers de l'entreprise et à des services liés à l'environnement de travail des utilisateurs (poste de travail, téléphone, tablette, moyens d'impression,...). Le choix de la « motorisation » d'un service métier ne regarde pas ses utilisateurs dès lors qu'il « roule à la bonne vitesse et avec la bonne tenue de route ».

PublicitéNe pas confondre activités et services

Lors de la définition des services mis à disposition par la DSI, il faut se garder de confondre « activité » et « service ». Les activités représentent les tâches opérationnelles nécessaires au bon fonctionnement du service rendu. Ainsi, le « help desk », par exemple, ne constitue pas un service à valoriser dans un modèle de costing. Ce dont un métier a besoin, c'est d'une application ou d'un poste de travail qui fonctionne et pas « juste » d'un help desk. D'un point de vue opérationnel, il est clair que le help desk constitue une activité absolument nécessaire au bon fonctionnement des services à valoriser, mais ce n'est pas un service en tant que tel.
La maîtrise du coût d'un ticket d'incident traité par le help desk concerne la DSI qui doit veiller à l'optimisation du coût de ses activités et pas directement le métier qui sera, lui, intéressé par le coût complet d'un poste de travail ou d'une application métier.

Aller jusqu'à la facturation... même virtuelle

Toutes les DSI ne refacturent pas les services rendus aux métiers. Mettre en place un modèle de coûts allant jusqu'à la présentation d'une facture par client, même si cette facture est « virtuelle », constitue néanmoins une démarche vertueuse à plusieurs titres :
- Définir une unité d'oeuvre de facturation, compréhensible par les métiers, pour chacun des services fournis permet de s'assurer de la pertinence des services. Si on n'est pas capable de définir, avec les métiers, une UO simple et claire, c'est probablement que le service n'est pas adapté.
- Même sans refacturation réelle, présenter le coût du système d'information à un métier génère une prise de conscience mutuelle entre la DSI et le métier permettant d'identifier des coûts « inutiles » liés à la sur-qualité. Tant qu'un service n'a pas de coût, un client sera toujours tenté de demander le niveau de qualité de service le plus élevé et donc le plus cher. Se rendre compte du coût de ses exigences permet souvent de les modérer !

Modèle de coûts et démarche de progrès

La mise en place d'un modèle de coûts et éventuellement de facturation ne doit pas être vécue comme le joug de la Direction Financière qui s'abat sur la DSI. Au contraire, structurer un catalogue de services à destination des clients, formaliser un modèle d'activités, valoriser ces activités et ces services constituent une démarche qui doit être menée conjointement par les équipes opérationnelles de la DSI et les équipes contrôle de gestion. Partager ces référentiels « activités », « services », « clients » au sein de la DSI et avec le contrôle de gestion constitue le socle des démarches d'amélioration qu'il s'agisse du pilotage des activités par la DSI ou de la maîtrise du coût des services à destination des métiers.
La mise en place d'un modèle de coûts constitue à ce titre un véritable projet technico-économique qui doit être au coeur de la gouvernance de la DSI.

Le mois prochain : « une approche alternative du benchmarking des coûts »

Article rédigé par

Joachim Treyer, Associé du cabinet Cost House
Joachim Treyer est associé du cabinet Cost House, en charge du domaine Systèmes d'Information. Cost House est un cabinet spécialisé en amélioration de la performance économique qui intervient dans les domaines industriel, système d'information et marketing. Cost House a notamment développé une expertise en termes de mise en oeuvre de référentiels économiques dans le domaine des systèmes d'information.