Stratégie

Même sous la pression budgétaire, le DSI est un gestionnaire comme un autre

« Bien sûr que le DSI est un gestionnaire comme les autres et cela fait longtemps que les qualités d'un gestionnaire font partie du profil des DSI » a martelé Eric Baudson, Directeur des opérations du Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB).

PublicitéEric Baudson, Directeur des opérations du Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB), s'est exprimé lors de la conférence CIO du 20 juin 2012 pour témoigner de l'expérience de son entreprise sur la convergence de pratiques pour à la fois piloter le budget et la gestion des ressources humaines. CACIB réduit son budget de près de 100 millions d'euros par an.
Le premier constat qu'il convient de faire, c'est bien sûr que le DSI se doit d'être un gestionnaire comme les autres. « Quand on y réfléchit, la DSI est une petite entreprise et on doit y gérer un bilan : d'un côté des actifs (le système d'information, l'expérience acquise, etc.), de l'autre un passif (obsolescence, dette technique...) » a expliqué Eric Baudson. Et comme toute entreprise, la DSI doit gérer aussi son compte d'exploitation où, chaque année, les charges augmentent. Cette augmentation provient de l'accroissement des besoins (en espace de stockage par exemple) et de la gourmandise des fournisseurs qui augmentent leurs prix. Eric Baudson a averti : « il faut limiter cette tendance des budgets à tendre vers l'infini. »
Par ailleurs, le DSI devient de plus en plus un ensemblier de prestations qui peuvent être réalisées en interne comme en externe (nearshore, offshore, onshore....). A lui de réaliser les bons arbitrages pour aboutir à un équilibre optimal.

La perception de la DSI est schizophrénique

Pourtant, les autres directions sont persuadées, encore très souvent, que les DSI ne savent que dépenser de plus en plus. « Il faut tuer cette schizophrénie » insiste Eric Baudson. Même si cette réputation n'est pas toujours sans fondement. Eric Baudson se souvient ainsi qu'à son arrivée en poste, « il n'existait aucun outil de pilotage budgétaire ». Même la quantité de ressources humaines employée n'était pas connue avec certitude. Alors même que, dans une banque, le respect du budget est sacré, Eric Baudson a dû, un mois après sa prise de fonction, alors expliquer à sa direction que le budget allait être dépassé de 20 %. « Ca ne s'est pas bien passé » confesse-t-il aujourd'hui avec un sourire. Du coup, une batterie d'indicateurs et d'outils de pilotage ont été mis en place.
Première bonne pratique : l'établissement mensuel d'un suivi du budget prévisible sur les 200 à 300 projets en cours en euros. « Et pas en jours.homme » insiste Eric Baudson. En fonction de ce prévisionnel, il est possible de constater quels sont les projets qui ont des problèmes et de voir comment les soutenir efficacement pour atteindre un respect budgétaire en fin d'année.
De plus, deuxième bonne pratique, la quantité de ressources humaines employée, sous quelque forme que ce soit, est vérifiée également mensuellement. Ces deux bonnes pratiques ont l'air d'être simples mais leur mise en oeuvre n'est pas évidente. Il a ainsi fallu près d'un an et demi pour que les chefs de projets arrêtent de parler en jours.homme pour passer en euros. Or un vrai suivi budgétaire en euros est, seul, capable de garantir le respect de la stratégie de sourcing.

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La transparence comme règle de vie

La transparence comme règle de vie

Mettre en place un bon suivi budgétaire en euros a permis à la DSI d'entamer un dialogue apaisé avec la direction générale et la direction financière. Mais en toutes choses l'excès nuit. Eric Baudson admet ainsi : « il y a eu un effet pervers, c'est que parfois certains chefs de projets se sont trop focalisés sur le budget plus assez sur le fond. »
Bien entendu, une bonne analyse budgétaire en euros implique de gérer la force de travail. CACIB est parti de l'idée de 40 % de ressources internes, 30 % d'off-shore et 20 % de prestataires. Le seul recours à l'off-shore permet d'entrée de jeu d'économiser 35 millions d'euros par an sur un budget de développement de 150 millions.
Cette introduction de l'off-shore a bouleversé les méthodes de travail quotidiennes. Mais tout n'était pas réglé pour autant. Ainsi, par exemple, les grilles classiques de rémunérations ne permettent pas de reconnaître l'expertise d'un informaticien sans lui donner de charge managériale. Or cette charge managériale n'est pas forcément souhaitée ni pertinente, tant pour l'expert que le management n'intéresse pas que pour les équipes qui vont se retrouver sous une telle responsabilité. « Nous avons donc mis en place un parcours de carrière pour les experts sans tomber dans ce travers » indique Eric Baudson. Mais résumer les compétences d'une DSI dans un référentiel unique avec des parcours de carrière est loin d'être simple. Cette révolution n'est pas encore achevée.

Pour terminer, il reste à communiquer autour des projets. Un des outils mis en place est un tableau de bord où, à l'aide de feux tricolores, le promoteur d'un projet note l'équipe IT et l'équipe IT note son sponsor. Le croisement des points de vue facilite le dialogue, parfois animé, entre équipes IT et métier, et, partant, le règlement des problèmes.
Du coup, la DSI a obtenu de pouvoir investir pour atteindre ses objectifs.
Mais il reste une question à laquelle la réponse factuelle demeure complexe : est-ce que l'on en a pour son argent ? Est-ce que la DSI est efficiente ? Même Eric Baudson s'avoue incapable de répondre de manière objective à une telle question d'un responsable métier.

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