Projets

Marie Brizard Wine & Spirits unifie ses applications Finance et Supply Chain autour d'un hébergement cloud

---

Pour accompagner sa croissance, le groupe de vins et spiritueux Marie Brizard Wine & Spirits a mis en oeuvre un programme de transformation de ses applications métiers. Dans ce cadre, l'entreprise a mis en oeuvre plusieurs solutions d'Oracle, dont l'ERP JD Edwards hébergé sur Oracle Cloud Infrastructure.

PublicitéÀ l'occasion d'un webinaire organisé par Oracle le 15 décembre 2020, Marie Brizard Wine & Spirits (MBWS) a témoigné sur la transformation de ses applications métiers, notamment pour la Finance et la Supply Chain, autour de l'ERP JD Edwards hébergé dans Oracle Cloud Infrastructure (OCI). Pour ce groupe international de vins et spiritueux, l'enjeu était de se doter d'un système d'information homogène et fiable, facilitant le pilotage de la performance et offrant une expérience améliorée aux utilisateurs. Retour sur ce projet, récompensé par le Trophée de la Transformation et le Trophée des Trophées lors de la Journée des Utilisateurs, un événement organisé le 1er décembre par les clubs utilisateurs de solutions Oracle : l'AUFO (Association des Utilisateurs Français de solutions Oracle), le Club JDE et le Club PeopleSoft.

« Le groupe MBWS possède des activités de production et de distribution dans une dizaine de pays, notamment la France, les États-Unis, le Brésil, la Bulgarie, le Danemark, la Lituanie et l'Espagne », explique Olivier Bernazeau, Expert métier Finance chez MBWS, en introduction. « Nos enjeux étaient de décloisonner les différentes entités du groupe afin que toutes parlent le même langage. Il s'agissait d'homogénéiser le système d'information et de disposer de tableaux de bord pertinents pour le pilotage des différentes structures, afin de mieux suivre la performance et la rentabilité. »

Une architecture hybride

Pour cela, l'entreprise a commencé par établir un diagnostic. « Le système d'information était en voie d'obsolescence, avec beaucoup de redondances. À cela s'ajoutait un manque de culture projet dans l'entreprise », indique Stéphane Jourdain, DSI de MBWS. « Nous avons donc enclenché un programme de transformation dénommé Forward, autour de différents piliers, dont le système ERP JD Edwards, l'EPM PBCS et un MDM articles basé sur Product Hub. » En complément, la DSI a mis à niveau la plateforme EDI, déployé un outil ETL pour le groupe et lancé plusieurs initiatives BI. « L'objectif était de permettre aux métiers de se recentrer sur leurs missions fondamentales, tout en renforçant la cohérence des processus d'une filiale à l'autre. Nous cherchions également à accroître le degré de confiance dans le dispositif de reporting et de pilotage », précise le DSI. Pour ces raisons, MBWS a choisi de mettre en place un core model destiné à l'ensemble des entités, dans un projet qualifié de « premier projet de groupe » par les sponsors métiers.

Les solutions d'Oracle ont été sélectionnées à l'issue d'un appel d'offres, sur des critères fonctionnels et financiers, mais aussi pour une certaine proximité dans les trajectoires. « La stratégie d'Oracle fait écho à la nôtre. Nous avons en effet commencé une migration vers le Cloud, pour atteindre avec ces projets environ 50% de nos applicatifs hébergés dans le Cloud. Par ailleurs, celui-ci représente actuellement près de 80% de nos engagements financiers côté IT », explique Stéphane Jourdain. MBWS a également choisi de se faire accompagner par l'intégrateur Vigilens sur ce programme, qui a piloté toute la partie technique. Pour l'infrastructure, MBWS s'est tourné vers une architecture hybride, en décidant notamment d'héberger l'ERP et d'autres éléments dans Oracle Cloud Infrastructure (OCI). « L'intérêt, c'est de pouvoir garder la main sur son infrastructure, pouvoir la connaître et la piloter sans pour autant rester sur une solution purement internalisée », précise Éric Allier, Directeur de Vigilens. « Faire le choix d'OCI pour héberger notre ERP JD Edwards a retiré les problématiques des infrastructures traditionnelles, ce qui nous a permis de nous concentrer sur les enjeux métiers », souligne le DSI. À travers ce choix du Cloud, le groupe voulait également profiter des technologies avancées offertes par l'éditeur, comme les web services, l'expérience utilisateur ou la base de données. Comme le résume Stéphane Jourdain, « le passage au Cloud apporte des facilités, supprime des difficultés, mais il s'agit avant tout de nouvelles règles du jeu pour faire des projets et gérer l'exploitation ensuite. »

PublicitéConfiance retrouvée dans les données

Selon le DSI, le Cloud offre aujourd'hui une réponse économique en phase avec la stratégie du groupe. « La solution est cohérente, elle nous permet d'avoir un coût de possession réduit et de variabiliser les coûts. Elle répond également à nos exigences en termes de disponibilité, un aspect très critique », pointe-t-il. Eric Allier souligne quant à lui l'évolutivité d'une telle infrastructure, à la fois pendant les différents projets du programme et une fois ceux-ci en production. Séduit par la simplicité de mise en oeuvre d'une telle solution, Stéphane Jourdain met toutefois en garde contre un piège possible : « le Cloud est tellement facile à mettre en oeuvre que cela peut presque devenir un problème : il faut veiller à en rester le pilote, garder le contrôle de ses projets malgré la simplicité de déploiement. »

Au niveau organisationnel et métier, le programme a permis la modernisation et l'unification du système d'information et des processus. « Nous avons atteint les principaux bénéfices recherchés : une organisation plus Lean, en Finance, en Supply Chain, en IT. Par exemple, nous avons pu centraliser la planification de la production et les approvisionnements pour la France et l'Espagne au niveau de notre site de Bordeaux », illustre Stéphane Jourdain. MBWS a également constaté des gains d'efficacité, comme sur les clôtures financières, qui ne prennent plus que deux ou trois jours, contre plus d'une dizaine auparavant. « De la même façon, le reporting mensuel ne se fait plus dans la douleur grâce à la mise en place de l'EPM », ajoute le DSI. Enfin, le programme a permis de mettre en place toute une suite d'applications au service des utilisateurs, qui facilitent le quotidien des collaborateurs. Stéphane Jourdain évoque aussi des bénéfices d'ordre culturel. « Pour le groupe, ce projet c'est également la victoire du collectif, avec une culture projet qui s'installe, un travail en équipe valorisé. » Après le projet, MBWS a mis en place un centre de compétence ERP, une organisation transverse qui réunit les différents services pour continuer à faire évoluer les applications, avec une communication très fluide. Dernier gain, et non des moindres : la confiance retrouvée dans le système d'information, avec des données de qualité.

Sur le plan opérationnel, Sophie Gautier, consultante fonctionnelle JDE chez Vigilens, souligne la forte réappropriation des processus, de la part des experts métiers comme des utilisateurs, ainsi qu'une accélération de la communication entre les métiers et entre les services. Elle a également observé une forte utilisation des 'Tools' au sein du groupe, des fonctionnalités qui permettent d'informer en temps réel de la qualité de données. « Cela permet de gagner en réactivité, en interne, mais également avec les partenaires externes, fournisseurs, clients et transporteurs. » Enfin, la mise en place d'une automatisation pour certaines étapes des processus a permis de se recentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée. « Par exemple, un utilisateur au service d'administration des ventes peut désormais passer davantage de temps sur l'analyse des indicateurs clefs de la relation client, pour anticiper les reliquats ou examiner les réclamations », illustre Sophie Gautier.

La gouvernance et l'humain, facteurs clefs de succès

Les différents participants à ce programme identifient plusieurs facteurs à l'origine du succès. Pour Stéphane Jourdain, dans un tel programme de transformation, l'un des enjeux est de traiter chaque applicatif de façon indépendante, tout en gardant une vision globale. Dans ce contexte, la coordination des différents projets IT est l'une des clefs pour assurer la réussite. « Il faut voir avant tout ces projets non pas comme des projets informatiques, mais comme des projets d'entreprise, qui touchent à l'organisation, à l'expérience quotidienne des utilisateurs », conseille le DSI. Il insiste également sur le facteur humain, central pour créer une dynamique à la fois pour le projet et pour la suite. « Il faut voir ce programme comme une aventure collective, avec un intérêt commun bien compris », suggère-t-il. Selon lui, un autre facteur de réussite a été de mettre l'accompagnement au changement au coeur du projet dès le début, ainsi que son corollaire, la communication. « Nous avons mis en place une gouvernance très décentralisée, avec beaucoup d'intervenants et de gros efforts de formations. Jusqu'à 40% des utilisateurs du site pilote ont ainsi été impliqués, afin de faciliter le démarrage. »

Parmi les défis à surmonter, l'un des plus compliqués a été de constituer l'équipe. « Nous avons retardé le démarrage de six mois pour être certains d'avoir les personnes que nous souhaitions », évoque le DSI. Une autre difficulté était la dimension transversale du programme, une nouveauté dans le contexte du groupe. « Nous avons beaucoup cherché pour établir la gouvernance, en partant d'abord sur un modèle de gouvernance autour des processus de bout en bout, très complexe, pour revenir ensuite à un modèle plus classique avec un Global Process Owner par domaine fonctionnel et des réunions de coordination » confie Stéphane Julien. Un dernier point, souligné par Olivier Bernazeau, était la coexistence au sein du groupe de plusieurs plans comptables différents selon les pays. Lors de la mise en place du core model, il a fallu mettre en place un plan comptable unique, ce qui a demandé des arbitrages. « La mise en place d'un core model nécessite d'embarquer tout le monde, il faut que chaque collaborateur s'approprie les nouvelles méthodes », note Olivier Bernazeau.

Article rédigé par

Aurélie Chandeze, Rédactrice en chef adjointe de CIO
Suivez l'auteur sur Linked In,

Partager cet article