Tribunes

Managez les résultats BT, et non les actifs IT

Bobby Cameron, vice-président et analyste principal de Forrester Research

A l'ère du client, les DSI doivent passer à un agenda Business Technology (BT) au lieu de se focaliser sur la technique, l'IT. Voici comment faire selon le cabinet Forrester.

PublicitéLes DSI sont confrontés à de nouveaux défis en matière de gestion des technologies, qui les poussent à devenir des entreprises numériques: des clients s'appuyant de plus en plus sur les nouvelles technologies et des concurrents adoptant des technologies numériques disruptives. C'est ce que Forrester appelle « l'ère du client » (age of the customer). Pour s'imposer à cette « ère du client », les DSI doivent passer à un agenda Business Technology (BT) c'est-à-dire adopter les technologies, les systèmes et les processus qui permettent de gagner, de servir et de fidéliser les clients - un agenda qui vient se greffer sur leurs activités informatiques traditionnelles (agenda IT), à savoir l'accompagnement et la transformation des opérations internes.
L'agenda BT est centré sur le client et évolue rapidement - deux facteurs de complexité qui obligent les DSI à négocier, mesurer et gouverner leurs ressources à l'aide de nouvelles méthodes à cycle court. Les approches traditionnelles de la gestion des ressources sont basées sur des cycles longs, dont les ressources sont allouées annuellement à des initiatives spécifiques couvrant la gestion des demandes et des actifs. Cette approche est bien adaptée aux problématiques informatiques en raison du degré élevé de certitude relative aux besoins des différentes parties prenantes et la façon de les satisfaire. C'est comme la construction d'un pont, certes compliquée, mais avec du temps, de la concentration et des compétences, le pont peut être modélisé puis construit. A titre d'exemple des systèmes de gestion de matériaux de construction ou de comptes courants sont tout aussi compliqués, mais peuvent être conçus avec un degré élevé de certitude.
Mais concernant l'agenda BT, les DSI doivent manager leurs ressources dans un contexte marqué par l'incertitude, qu'il s'agisse de ce qu'ils doivent fournir ou de la manière dont ils le font. S'engager envers les clients est à la fois complexe et incertain. La bonne méthode consiste à rester en permanence à l'écoute des comportements des clients et de planifier et de formuler les réponses appropriées. On pourrait comparer cela à la gestion de trafic. Il est impossible de connaître l'ensemble des règles qui déterminent l'écoulement du trafic : il y a trop de variables indépendantes ; chacune changeant rapidement en fonction de critères qui lui sont propres. De même, de nouveaux modèles de comportements clients apparaissent et évoluent sans cesse dépendant de l'expérience vécue tout au long du cycle de vie client. Cela entraine une grande incertitude quant aux solutions permettant de répondre de façon optimale aux besoins imprécis des clients - comme par exemple, les canaux les plus importants et ce qui fonctionne le mieux.

Appuyez-vous sur la gestion des résultats en cycle court pour répondre aux besoins en ressources de la BT

PublicitéLes DSI doivent planifier, acquérir et manager les ressources de l'agenda BT en fonction des résultats métier escomptés. Non pas que les résultats ne soient pas un élément important de la gestion des demandes et des actifs au niveau IT, mais ils représentent -dans le respect des contraintes budgétaires -le principal paramètre en fonction duquel les DSI doivent prendre des engagements de performances pour leur agenda BT.
Les incertitudes liées à la BT exigent des DSI qu'ils s'engagent sur les résultats - comme la fidélisation de la clientèle, l'enrichissement de la relation et la recommandation des clients - mais pas sur les moyens mis en place pour les obtenir. C'est ce que Forrester appelle la « gestion des résultats », définie comme « l'ajustement continu des ressources de gestion technologique en vue d'obtenir des résultats pour l'entreprise, en s'appuyant sur l'examen en « cycle court » des résultats escomptés par rapport aux contraintes liées aux clients, aux ressources et au budget. »
L'approche par résultats est celle qui obtient le plus de financement des ressources technologiques par rapport à l'ensemble des demandes de budget. Mais contrairement aux demandes concurrentes, le financement n'est pas directement lié à un projet ou à une approche spécifique. Les responsables de la planification d'UniCredit s'engagent globalement sur un budget annuel et des résultats précis, mais projets et priorités individuels peuvent évoluer ou être de nouveau identifiés en cours d'exercice.
La gestion des actifs et des demandes restera dans l'escarcelle des DSI, mais ils conserveront le rôle principal seulement pour l'agenda IT. De même, les résultats peuvent et doivent être liés à l'agenda IT, mais les engagements pris par les DSI en faveur de l'agenda IT resteront eux associés à des initiatives spécifiques et aux ressources nécessaires pour les accomplir.

Concentrez-vous sur les résultats métier de l'entreprise- Ne vous perdez dans les limbes des ressources

Les DSI doivent éviter d'interrompre brutalement la gestion des résultats. La résistance des entreprises au changement - à tous les niveaux, et pas seulement dans la gestion des technologies - accentue la tendance à répondre aux pressions permanentes des parties prenantes pour démontrer clairement sa responsabilité en matière de ressources. Par conséquent, de nombreux DSI se retrouvent coincés dans le traditionnel processus de gestion des demandes à cycle long des engagements annuels des ressources au lieu d'adopter un cycle court centré sur la gestion des résultats.

Au lieu de cela :
Évitez de simplement chercher à accroître le rythme des modèles classiques. Nombre de DSI « à l'ancienne » lancent des initiatives de planification annuelle, des projets de grande envergure et amorcent des développements en cascade en tentant d'accélérer le rythme de mise en oeuvre et de déploiement, avant de se rendre compte que cela ne fonctionne pas. À titre d'exemple, sous la pression de son CEO, une banque de taille mondiale s'appuie sur des processus et des comités de pilotage traditionnels pour associer tous les changements entre les différents canaux traditionnels (guichets, centres d'appels et systèmes de réponse vocale interactive) et numériques (mobile et Web). Le résultat est clair et net : rien ne bouge rapidement, ce qui d'une part, est frustrant pour l'équipe, au contact du client, chargée de gérer l'expérience clients et, entraine d'autre part, une friction permanente entre les équipes de développement des différents canaux.
Allouez des ressources aux structures en contact direct avec la clientèle et créez des capacités de management des résultats en « cycle court ». Le financement, la planification, la fourniture, le déploiement et les mesures évoluent dans le cadre de la découverte itérative et de la gouvernance en cycle court grâce auxquelles la gestion des résultats fonctionne. Il n'y a pas d'autre moyen de comprendre la complexité de l'engagement clients et de découvrir comment répondre de façon optimale à leurs besoins et à leurs attentes. À titre d'exemple, le DSI d'une entreprise high-tech a dédié une équipe de développeurs au marketing, mais sans toucher aux pratiques de management. Résultat, le marketing a continué à faire appel à des prestataires pour ses solutions, sans engager la DSI.
Utilisez des services métier continu (CBS) pour continuellement améliorer la BT. Mettez en place pour chaque service CBS un ensemble unique d'équipes qui gèrent les programmes comme s'il agissait de produits. Le bureau chargé de la gestion des projets (PMO) sera, selon toute probabilité, chargé d'assurer la gestion des programmes de façon traditionnelle, même si certaines entreprises créent un groupe de processus métier dédié pour jouer ce rôle. Proctor & Gamble a retenu ce principe d'organisation pour Global Business Services, son l'entité chargée des services partagés. Home Depot a intégré cette activité à la fonction Architecture d'entreprise, tandis qu'USAA a rattaché la gestion des programmes CBS au responsable de la relation client (CCO).

Article rédigé par

Bobby Cameron, vice-président et analyste senior de Forrester Research
Au service des DSI, Bobby Cameron est un expert des bonnes pratiques informatiques, parmi lesquelles : l'organisation, la gouvernance, les process IT, l'évaluation, la stratégie, le marketing de l'IT et l'alignement IT/business. Il est spécialiste de l'usage des technologies sources de succès dans le monde émergent de la « business technology » - comme la création de la valeur IT, l'innovation business basée sur la technologie et les Digital Business Networks.
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