Tribunes

Management : un mot, des maux...

Le « management » est au coeur de toute entreprise. Pour autant, force est de constater que ce terme largement usité, recouvre, dans notre langue, des sens multiples dont l'amalgame ou la méconnaissance sont à la source de graves dysfonctionnements, à la fois économiques et humains

PublicitéQu'est ce que « manager » ? Cette question pourrait paraître superflue. Or, elle ne l'est pas. Quand on parle de « management » ou du verbe « manager » en langue française, on amalgame, de manière coutumière, beaucoup d'expertises, certes complémentaires mais très différentes du point de vue des qualités humaines qui les habitent. « Manager », prenons-en la mesure, c'est tout à la fois assurer la bonne gestion d'une activité, encadrer des Hommes (commander, animer et entraîner vers un objectif), piloter une activité (définir une stratégie, des objectifs opérationnels associés, des moyens attribués, contrôler et ajuster, représenter). Du cadre « bon chef et gestionnaire » au « surhomme » Devenu ce concept fourre-tout, le « management » a fini par donner lieu à des incompréhensions majeures, qui aggravent la relation entre cadres et entreprise. Du cadre « bon gestionnaire » ou « bon chef » (voire les deux à la fois) des années 70, on est progressivement passé à l'idéal d'un « surhomme », ayant pour devoir d'assurer de manière exemplaire l'ensemble des qualités intrinsèques au « management », alors même que celles-ci ne se trouvent que très exceptionnellement incarnées par un seul et même individu. Ainsi, l'on demande aujourd'hui aux cadres d'entreprise, outre l'expertise de leur métier et l'expérience de leur secteur d'activité, de cumuler quatre aptitudes : celles de gérer, celles de commander (vouloir à la place des autres), celles d'animer (donner un sens affectif à l'action collective) et celles d'entraîner (mettre en oeuvre les conditions propices à l'émergence de chefs). Rien de moins... A fortiori, dans un contexte où piloter son activité exige, par ailleurs, de maîtriser des changements de caps pour s'adapter à des environnements multiculturels en perpétuel e évolution et satisfaire à des objectifs sans cesse plus ambitieux. Un coût humain Cette situation pèse lourdement sur les individus et sur la gestion des ressources humaines. Car elle provoque très souvent un décalage, générateur de stress et de doutes, entre ce qui est demandé au cadre et ce qui lui est possible. On assiste par ailleurs à des comportements d'évitement des intéressés, qui se mettent à l'abri des rôles de management exposés, au regard des attentes exprimées, de la faible récompense du risque et de la sanction excessive de l'échec. De fait, de nombreux cadres, dotés de réel es compétences, sont sous employés dans leur entreprise et n'y sont pas reconnus. Un coût économique Cette situation a un coût économique indéniable, car le « management », dans ses diverses résonances, contribue à faire la différence dans la capacité de l'entreprise à surmonter des situations complexes. Or, ces dérives se traduisent in fine par la mauvaise gestion d'un corps managérial démotivé, par la mise à l'écart de cadres compétents et par l'incapacité à faire progresser les cadres à la mesure des défis professionnels qu'ils doivent affronter. Elles aboutissent souvent aussi à une foi exagérée dans le potentiel de jeunes cadres, qui n'ont pas encore fait la preuve de leur maturité managériale, et à leur emploi inapproprié. Ainsi, l' étude chiffrée Proudfoot Consulting de 2006 montre que l'insuffisance de contrôle, et les manques de planification et de pilotage représentaient, en 2005, 59% des causes d'inefficacités dans les entreprises. Vers de nouveaux repères Face à un tel diagnostic, quelles solutions promouvoir ? En premier lieu, il importe de définir des concepts clairs et opérables et de les associer à des responsabilités précises et évaluables, comme par exemple, l'aptitude des « managers » à communiquer de manière candide et directe sur les écarts entre résultats et attentes. Et ce, afin de gérer les compétences réelles des cadres, leurs prises de fonctions et leurs plans de progrès. Par ailleurs, on constate de plus en plus la nécessité pour les entreprises de compenser les manques managériaux ainsi créés par le recours à des ressources externes, notamment lors de phases transitoires, lorsqu'elles doivent affronter des situations complexes et sensibles (transformation, crise...). Des ressources de consulting (conseil, assistance au management) qui s'avèrent cruciales pour permettre aux entreprises de franchir un nouveau cap et de conforter leurs engagements. Enfin, pour les fonctions d'encadrement les plus difficiles, il importe d'oser des tandems de cadres : soit sous forme de binôme, soit sous forme de titulaire et d'adjoint, en capitalisant sur des profils complémentaires. Bien formé, un équipage de ce type se révèle particulièrement efficace car il couvre mieux les compétences requises. Il permet l'émulation réciproque et accroît l'utilisation des potentiels de chaque individu. Il renforce également le sentiment d'équipe au sein du tandem et a une valeur d'exemple forte au sein de l'entreprise.