Tribunes

Maîtrise d'ouvrage et Maîtrise d'oeuvre (2/2) : des pistes concrètes pour une entente cordiale

Conflit historique insoluble ou somme de points de divergence ? Conséquence directe de rôles et responsabilités mal, voire peu définis laissant place à des initiatives maladroites par manque de coordination ? Positionnement difficile pour la fonction SI, facilitateur de projets ou support à la performance de toute l'organisation ? Deux cultures se font face dans la réussite d'un même projet.

PublicitéUne seule solution : rétablir l'entente cordiale autour de 5 règles de partage Les difficultés rencontrées proviennent d'une insuffisance de partage entre les deux équipes. Rétablir le dialogue et partager les éléments constitutifs du projet implique nécessairement une méthodologie de gestion de projet commune et diffusée largement. Cinq règles sont à respecter. Règle n°1 : un management de projet partagé Les éléments de partage concernent en premier lieu la définition des rôles et responsabilités de chacun en amont du projet. Cette action passe par l'élaboration précise d'une matrice dite RACI (Responsable, Acteur, Contributeur, Informé) dont les éléments sont fixés d'un commun accord. La définition des périmètres de chacun repose sur trois piliers : la définition des responsables de l'architecture fonctionnelle et technique du système d'information, le postulat basé sur la responsabilité du choix de la solution envisagée incombant à la maîtrise d'oeuvre et non à la maîtrise d'ouvrage qui doit penser « besoins » et non plus « solution », un accord de principe sur la participation et l'implication de la maîtrise d'ouvrage sur les conditions de délivrance des produits et services SI tels que l'outsourcing. Dans un second temps, les éléments de partage portent sur les principes de gestion budgétaire. En effet, le processus d'élaboration budgétaire doit être commun aux deux parties afin d'en garantir la fiabilité et la stabilité en cas de dépassement à l'initiative de l'une ou de l'autre. Les décisions doivent porter sur un même référentiel budgétaire ce qui permet de mesurer les impacts des arbitrages rendus sur les aspects fonctionnels mais aussi techniques. Au terme du projet, la solution (produits et services) livrée par la direction informatique est facturée à la direction métier, cliente et demandeuse. , Les modalités de refacturation de ces prestations sont bien souvent complexes et peuvent manquer de transparence, cela ne facilitant pas les relations entre les deux partenaires. Définir un niveau de transparence et de précision financière est indispensable. Ce sujet pourra faire l'objet d'un article à part entière. En dernier lieu, les modalités de pilotage de l'activité méritent également d'être davantage partagées et appliquées à tout niveau : sur le plan des activités opérationnelles (projets, maintenance, production et support), des tableaux de bord et indicateurs associés, ou encore au niveau des instances de pilotage (comités de projet, comités de pilotage, comités d'investissement métier) dans lesquelles les décisions conjointes sont à prendre (évolution du périmètre fonctionnel, maîtrise des ressources et du financement). Chacune des parties doit y être représentée pour apporter sa valeur ajoutée en termes de productivité, de management ou de technicité. Règle n°2 : des ressources humaines impliquées Il est fondamental que les acteurs impliqués échangent sur deux points. Le premier concerne la gestion prévisionnelle des compétences. Le profil des équipes maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'oeuvre doit correspondre aux besoins actuels du projet, et être capable de s'adapter aux évolutions potentielles. Des équipes trop spécialisées peuvent nuire à leur évolution, il est donc important d'éviter les ressources critiques et en « silos ». Il n'est pas rare de voir évoluer les collaborateurs maîtrise d'oeuvre vers des activités de maîtrise d'ouvrage, (et vice versa) ; cependant il est essentiel de communiquer sur les bonnes pratiques de l'activité concernée et d'en délimiter les méthodes adaptées le plus précisément possible. Au moment du transfert, le collaborateur doit changer d'approche en même tant qu'il change de rôle. Le management veille à mettre à jour le niveau de connaissance de ses équipes et s'adapte notamment aux contraintes opérationnelles rencontrées par les utilisateurs finaux. Chaque acteur, qu'il soit chef de projet maîtrise d'ouvrage ou maîtrise d'oeuvre, doit disposer d'un minimum de connaissances sur l'autre afin qu'il ait les bons arguments pour communiquer sa demande et la faire aboutir. Par exemple, un chef de projet maîtrise d'oeuvre peut s'intéresser aux enjeux marketing, financiers et métiers concernés par le projet qu'il conduit. Le second point de dialogue concerne les aspects de communication, de formalisation et de reformulation des données du projet. Cette communication s'effectue au quotidien afin de valoriser l'implication des équipes, de tirer partie des succès et des échecs, de faciliter les espaces d'échanges, grâce à des présentations croisées des objectifs par les responsables maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'oeuvre. Pour faire aboutir ce projet commun et garantir sa réussite, il est indispensable de fédérer ces équipes dans une démarche collaborative, et démonstrative de son avancée. Règle n°3 : des processus qualifiés Les modes de fonctionnement à utiliser que ce soit au niveau de la gestion de la demande, des projets et de leur conduite, de l'évolutivité et de la capacité corrective de la maintenance ou encore au niveau du suivi de la production et de son déploiement doivent nécessairement être partagés par l'ensemble des deux parties. De la même manière, les modalités de passage d'une étape à l'autre c'est-à-dire de la transformation d'une demande à un projet réel et concret ou encore du passage d'un projet à un produit en maintenance ou en suivi, doivent être connus par la maîtrise d'oeuvre et conjointement par la maîtrise d'ouvrage afin d'optimiser la réactivité et la compréhension des enjeux inhérents aux différents stades du sujet. Règle n°4 : une méthodologie commune Partager le même référentiel de conduite de projets comprenant les phases, les livrables, les instances de pilotage est fondamental pour maîtriser les éléments techniques et le contexte intrinsèque du projet. De la même manière, une méthodologie doit être considérée davantage comme un atout dans la réussite du projet que comme une charge administrative fastidieuse et chronophage pour les équipes concernées. D'autre part, la réponse apportée par la méthodologie projet en fonction du volume de travaux à fournir telle que la charge en jour par homme pour la maîtrise d'oeuvre par exemple, doit être adaptée et correspondre à une connaissance partagée par les deux métiers.. Règle n°5 : des outils convergents Dans un objectif commun d'efficacité, les outils (méthodologiques ou applicatifs) permettent d'illustrer le travail collaboratif effectif des équipes projet tout en facilitant les échanges constructifs au quotidien. Ils assurent, entre autre, la traçabilité des demandes et des décisions de réalisation ou de non-réalisation, et permettent la gestion documentaire des projets et de la maintenance. Ils favorisent le partage de référentiels communs tels que les codes projets ou les codes budgétaires. Pour ce faire, il est bien entendu essentiel que ces outils soient compatibles pour assurer la lisibilité et la transmission des informations fournies de part et d'autre et permettre l'exploitation simple des informations à destination des instances de pilotage. Ces outils de restitution, de suivi de gestion des temps doivent être suffisamment cohérents pour assurer la fiabilité et le niveau de vérification des éléments du projet. En conclusion, ces 5 règles indiquent précisément les leviers d'actions sur lesquels il est nécessaire d'agir pour conduire les projets vers la réussite : partage clair des rôles et responsabilités de chacun, mobilisation des ressources clés au moment adéquat, maîtrise du processus projet de bout en bout, respect des procédures et des méthodologies définies, travail collaboratif efficace basé sur des outils communs. Un moyen : rencontre, découverte et partage, les bénéfices du séminaire d'équipe Il existe plusieurs solutions pour traiter ces difficultés relationnelles entre ces deux partenaires. Une approche efficace consiste à travailler par groupe de travail sur des thèmes identifiés par les deux parties, sur lesquels elles ont un intérêt commun à court ou moyen terme. Cette démarche s'applique notamment dans le cadre d'un séminaire d'équipe inter-métiers (MOA-MOE). A cette occasion, l'intervention d'un observateur et animateur externe au projet voire à l'entité elle-même est fortement recommandée car cet « oeil neuf et neutre » apportera, outre son expérience personnelle variée et hors contexte, une objectivité et une neutralité à la tenue des débats, particulièrement salvatrices dans la résolution de problématiques conflictuelles mineures ou majeures. « Certains sujets se disent plus aisément quand ils sont abordés en interne mais s'écoutent mieux quand ils sont les fruits d'une parole externe ». La réussite de ce type de séminaire réunissant les équipes maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'oeuvre dépend de deux facteurs clés. Une réelle volonté de convergence : les deux parties à l'initiative de la démarche préciseront un objectif commun. Chaque représentant choisira avec son homologue les participants appropriés et sera impliqué à hauteur égale dans la préparation et l'animation du séminaire. Les débats seront constructifs dès lors qu'ils faciliteront les échanges et les propositions de solutions. Le séminaire pourra être clôturé par un élément festif et convivial afin d'apaiser les éventuelles tensions générées par les discussions et les thématiques abordées. Une démarche à pérenniser : un tel évènement engendre nécessairement une dynamique de groupe qu'il faut entretenir : soit par le lancement d'un projet d'évolution ou d'amélioration continue, soit par la mise en place de bonnes pratiques, de nouveaux processus ou de tableaux de bord améliorés. Grâce à la mise en place d'un plan d'actions concret, la dynamique de groupe pourra se construire dans la durée, et évoluer en fonction des projets menés et du turn-over éventuel des équipes concernées. Pour obtenir les bénéfices de cette démarche, il est conseillé de suivre mensuellement ou trimestriellement les travaux d'amélioration impulsés en premier lieu lors du séminaire initial et d'inscrire pour l'année suivante un second séminaire servant à faire le bilan des actions et à générer des améliorations successives. L'approche « séminaire » proposée est une bonne pratique et renforce la cohésion des équipes. Elle apporte un élan dynamique dans la gestion des conflits entre les acteurs, le recul nécessaire en dehors de la pression du projet. N'ayant pas l'ambition de résoudre tous les points de divergence d'un coup de baguette magique, le séminaire ouvre la porte au dialogue sur une liste de thèmes communs qui pourront être traités tout au long de l'année.

Article rédigé par

Sandrine Allard, Consultant Senior chez Décision Performance Conseil
Diplômée de l'ISG, Sandrine Allard présente une solide expérience dans l'audit et le conseil en management des systèmes d'information (tableaux de bord / BSC, IT Gouvernance, ITIL, project office, schéma directeur). Elle intervient dans le domaine de la stratégie et la performance des systèmes d'information auprès des directions métiers et informatiques (DPC - http://www.conseil-dpc.com). Membre du jury des Trophées CIO « Entreprises et Société de l'information »