Tribunes

Logiciels : de l'automatisation à l'intelligence métier

Les logiciels deviennent plus intelligents. Et les règles métiers sortent de leur pré carré, réservé aux grands comptes. Est-ce un progrès pour l'utilisateur ? Au-delà des risques inhérents à cette évolution, les technologies applicatives sont à considérer comme de nouveaux outils de créativité.

PublicitéL'évolution des logiciels nous entraîne inexorablement vers un niveau d'automatisation toujours plus élevé. L'apparition de systèmes de définition des processus, l'utilisation d'outils de gestion des règles métiers, l'intégration de systèmes décisionnels dans les solutions opérationnelles, tendent à externaliser le savoir-faire qui restait encore entre les mains des décideurs. L'utilisation de ces nouvelles techniques risque-t-elle de déresponsabiliser l'utilisateur ? Peut-on comparer cette tendance à une sorte de révolution industrielle dans l'utilisation du logiciel de gestion ? Ou est-ce encore anecdotique et réservé aux webcompanies ? Ces phénomènes sont à appréhender sérieusement pour anticiper l'évolution des métiers et des organisations qui en découle. L'informatique a pour objectif d'automatiser les traitements. Mais, entre le simple reclassement d'écritures comptables pour calculer le solde d'un compte et les systèmes de recommandation de produits selon le profil du client et son historique d'achats, le niveau "d'intelligence" des logiciels s'est considérablement élevé. Le phénomène n'est pas nouveau. Il est apparu avec l'e-commerce et la nécessité de mettre en ligne tous les processus susceptibles d'automatiser la vente. Recréer, via l'interface Web, la complicité et l'interaction possibles en face-à-face avec le vendeur, tel était le principal souci des créateurs de sites de vente en ligne. Le résultat, souvent probant, demandait des adaptations et des développements spécifiques nombreux, et souvent entièrement dépendants du type de produit ou service commercialisé. Mais face aux bons résultats de ces systèmes de vente en ligne, la question s'est vite posée de mettre à disposition d'autres utilisateurs ces règles et dispositifs, et de généraliser ce type de vente à tous les canaux. En parallèle, les applications de gestion ont évolué pour intégrer la créativité des stratégies marketing et commerciales : dans un environnement économique tendu et face à une pression concurrentielle toujours plus grande, la mise en place de remises, promotions et autres programmes de fidélisation s'est avérée un moyen efficace d'attirer et de retenir de nouveaux clients. D'autant plus que le volume des données accumulées par les logiciels de gestion, allié à l'accroissement des puissances de stockage et d'analyse des systèmes décisionnels, a donné les moyens de mettre en place des programmes de segmentation et de fidélisation clients qui, dans certains secteurs comme la grande distribution, n'auraient pas vu le jour il y a quelques années, faute de moyens technologiques. Ces systèmes décisionnels ont également pris toute leur importance dans la genèse des outils de planification et d'optimisation, indispensables dans la gestion de la chaîne logistique. Dernier facteur : la mise en place de nouvelles réglementations et le souci de traçabilité de l'information poussent les entreprises à une utilisation rigoureuse et beaucoup plus cadrée du système d'information. Aujourd'hui, les systèmes de gestion des règles métiers ne se cantonnent plus aux grands comptes et à leurs problèmes de maintenance et d'évolution des applications spécifiques. Ils proposent de compléter, voire de remplacer les systèmes de tarification en place. Ils apportent aussi une réponse séduisante aux problématiques de calcul de rémunération des commerciaux, mise en place de promotions, suivi des programmes de fidélisation, qui prennent toute leur valeur lorsque la création de nouvelles règles et leur mise à jour peuvent être réalisées rapidement et simplement, par les personnes à l'origine même de ces stratégies marketing et commerciales. Faut-il voir dans l'utilisation de ces systèmes complémentaires la limite des logiciels standard ? Car même les applications verticales, dédiées à un métier précis, sont concernées. Et certains éditeurs préfèrent aujourd'hui laisser à l'utilisateur la souplesse de définir lui-même ses règles de gestion, plutôt que d'essayer d'adapter, au fur et à mesure des versions du logiciel, un paramétrage qui n'a pas pu prendre en compte au départ toutes les évolutions métiers nécessaires. Dans les domaines plus récents, le supply chain management est un bon exemple d'une fonction qui a évolué en grande partie grâce à l'apport des technologies informatiques. La rapidité et la puissance de calcul des APS (Advanced Planning Systems) et les algorithmes d'optimisation complexes qu'ils utilisent offrent au logisticien les moyens de mettre en place un véritable pilotage de la chaîne logistique, trop complexe sans ce type d'outil. Mais ils donnent une vision à moyen-long terme. Pour permettre une réactivité à court terme, d'autres outils sont nécessaires pour surveiller l'exécution et réagir en temps réel aux événements imprévisibles qui peuvent affecter la réalisation d'une commande, et qui demandent une intervention corrective humaine. Un autre cas d'application concret est l'utilisation du décisionnel et des techniques d'analyse prédictive dans la gestion de la relation client. La recommandation automatique de produits, le déclenchement de campagnes selon un événement entrant, la définition des segments les plus susceptibles de répondre positivement à une campagne, sont quelques exemples de ce qu'il est maintenant possible de faire en termes de vente et de marketing. Grâce à ces techniques, le ROI des campagnes est mieux assuré, l'interaction avec le client est efficace et génératrice de chiffre d'affaires, et le client se trouve au final plus satisfait de recevoir, au bon moment, les messages qui le concernent. Face à ce phénomène d'automatisation et d'optimisation des actions, l'utilisateur a deux attitudes : soit il y voit le moyen de libérer sa créativité tout en se réappropriant des systèmes dont la complexité nécessitait de passer auparavant par les services informatiques, soit il y voit un réel danger. Et ce danger se révèle à différents niveaux : le décideur pourrait craindre de voir son savoir-faire externalisé, l'utilisateur de base, lui, verra d'un mauvais oeil son libre arbitre et son autonomie fortement bridés par des systèmes imposant les tâches et les actions, quel que soit le phénomène déclencheur. Une responsable du service client d'une administration avouait récemment qu'elle était "contre la taylorisation du travail pour les agents du centre de contacts". Elle rejetait là les systèmes d'affectation automatique des appels selon les compétences des agents. Selon elle, la mise en place de processus trop automatisés nuirait à la productivité des employés. Ce paradoxe cachait-il la constatation d'une résistance réelle face au système, ou d'une démotivation générée par la simplification du travail quotidien ? Autre risque plus insidieux : à l'heure où la productivité se révèle un élément stratégique aussi dans le secteur des services, l'externalisation de certaines fonctions pourrait se trouver facilitée par la mise en oeuvre d'outils informatiques qui centralisent l'intelligence et automatisent l'application des règles métiers. Toutefois, aujourd'hui, cette externalisation, lorsqu'elle se fait, concerne des compétences de premier niveau. Les centres de contacts, par exemple, choisissent d'externaliser le traitement des appels les plus simples, qui peuvent être résolus dans l'immédiat, pour conserver auprès des centres de décision la gestion des demandes complexes ou le traitement des clients importants, qui sont générateurs d'information à valeur ajoutée, susceptibles d'orienter la stratégie de l'entreprise. Les entreprises commencent à prendre en compte ces risques, et elles s'assurent, lors des choix d'outils, d'une part que l'utilisateur sera largement informé des avantages directs de ces solutions, d'autre part qu'il conservera une autonomie suffisante dans l'accomplissement de sa tâche. On voit ainsi, dans le CRM, des banques ou des sociétés d'assurance procéder par étape : dans un premier temps, de simple scorings calculés en temps réel sont indiqués sur la fiche client. Dans une deuxième phase du projet, on poussera sur le poste de travail une recommandation de produit adaptée à ce client, en laissant à l'utilisateur toute liberté pour décider d'appliquer ou non cette règle. Cet exemple concret nous oriente vers le bon usage de ces nouvelles technologies applicatives : elles sont à considérer comme de nouveaux outils de créativité, d'augmentation de valeur, et non comme des menaces pour le travail quotidien, car elles ne remplacent pas l'intelligence tactique et stratégique humaine. Mais elles doivent être comprises pour être maîtrisées, et pour anticiper l'orientation des missions d'accompagnement nécessaires lors de leur mise en place.

Article rédigé par

Stéphanie Wailliez, Directeur de la Recherche CXP
Directeur de la Recherche CXP, elle est responsable de l'analyse du marché du CRM depuis 1997, année où elle a rejoint le CXP. Elle est intervenue sur des missions de conseil en CRM et ERP, où elle a aidé les entreprises à faire un choix de progiciel à partir d'une analyse des besoins et d'une évaluation de l'offre. Stéphanie Wailliez a 11 ans d'expérience dans le domaine commercial et marketing.