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Les ressources humaines informatiques des banques et assurances en crise

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Le cabinet TnP a réalisé une étude sur les ressources humaines informatiques des banques. Les compétences « coeur d'activité » y sont fragiles. Et les perspectives de carrière peu motivantes.

PublicitéLa crise économique de 2010 n'est toujours pas digérée mais le secteur des banques et des assurances fait face à de nouvelles difficultés, cette fois en matière de ressources humaines informatiques. Le cabinet TnP a mené une étude sur celles-ci qui met en avant plusieurs problèmes préoccupants pour les DSI du secteur. Son étude se base sur le référentiel des métiers du Cigref.
Le cabinet a ainsi interrogé des établissements du secteur sur les tendances concernant 33 profils d'informaticiens selon six axes : l'appartenance ou non au « coeur de métier », le ressenti de la seniorité, la tendance d'évolution de l'effectif, la couverture des postes budgétés (un poste budgété non couvert est un recrutement prévu mais non-effectué), les modes (recrutement, externalisation...) et le niveau de difficulté de couverture des postes et, enfin, le taux d'externalisation.

Une GRH peu performante

Le cabinet note une particularité de la DSI du point de vue de la gestion des ressources humaines (GRH). En banque, il semble habituel que la fonction RH soit en grande partie gérée en direct par la DSI pour ses propres effectifs sous le prétexte de la forte technicité des personnels. Il en résulte une gestion sans doute moins performante que si elle était réalisée par des spécialistes.
En particulier, le suivi de carrière des informaticiens et notamment du management intermédiaire est mauvais. La gestion internalisée des ressources humaines dans la DSI bloque, en plus, toute évolution vers d'autres directions, comme des directions métiers par exemple. L'évolution classique des managers intermédiaires est donc d'être embauchés par des SSII ou des cabinets externes. De ce fait, l'expertise technique n'est plus la seule à être facturée par des intervenants externes : la compétence métier l'est également, les meilleurs experts ayant quitté la banque cliente.
Il est donc nécessaire, selon TnP, que les directions générales bancaires se préoccupent de la GRH des DSI. Il faudrait notamment que les passerelles entre métier et informatique soient plus développées.

Crise sur la pyramide des âges

Comme si la crise de fond liée à la non-gestion de carrière des informaticiens ne suffisait pas, la banque affronte un gros problème de pyramide des âges. Les informaticiens en poste sont des seniors à forte rémunération. Leur évolution, notamment vers les directions métiers, est des plus complexes. De ce fait, les banques ont eu du mal à ajuster leurs effectifs au sein des DSI au moment de la crise de 2010.
De plus, il y a, pour la même raison, un décalage croissant entre les besoins en compétence et les compétences disponibles au sein des effectifs internes. Mobilité, cloud, etc. nécessitent des experts qui n'ont rien à voir avec les experts en place.

PublicitéExternalisation pour les métiers non-coeur d'activité

Externalisation pour les métiers non-coeur d'activité

La stratégie de sourcing développée par les banques aboutit donc à accroître les recours à l'externalisation et à ne pas remplacer tous les départs (à la retraite notamment) avec un taux de remplacement de l'ordre de 2 sur 3.
Ce recours à l'externalisation se développe bien sûr sur les fonctions qui ne sont pas définies comme « coeur de métier ». C'est notamment le cas sur des métiers comme le support aux utilisateurs ainsi que le pilotage d'exploitation et l'ensemble des métiers liés à l'exploitation aussi bien informatique que télécom
Mais, malheureusement, les banques et assurances sont parfois obligées, à cause de la fuite des talents, d'externaliser des compétences clés qu'elles voudraient garder en interne.

L'échec des CSP

Enfin, pour TnP et au delà des résultats directs de l'enquête, la tendance forte à la constitution de CSP (centres de services partagés) se solde par un échec. En première approche, le CSP peut paraître une bonne idée : le coût de l'unité d'oeuvre est en général en baisse. Mais, remarque TnP, la quantité d'unités d'oeuvre a une fâcheuse tendance à exploser...
Selon le cabinet, il serait donc préférable d'opter pour un modèle de rémunération des CSP basé sur le gain de productivité. Il existe des précédents que l'on peut imiter pour réaliser cette évolution, par exemple dans l'industrie automobile.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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