Tribunes

Les DSI sont prêtes pour le Marketing Stratégique

Efficacité opérationnelle, satisfaction des clients et utilisateurs, alignement avec les métiers : les DSI gagnantes s'inspirent des pratiques du marketing des services. Tribune rédigée en collaboration avec Renaud Brosse, Directeur Associé de TimSpirit, cabinet français de consulting indépendant dont la mission est l'amélioration des performances des DSI.

PublicitéPoussée à défendre chaque dépense, chaque projet, chaque solution, auprès de clients internes toujours moins réceptifs aux discours (et contraintes) techniques, mais de plus en plus sensibles aux discours métiers et business, la DSI a beaucoup mûri. Cette maturité est passée par le déploiement d'infrastructures plus intelligentes, de solutions logicielles plus riches en fonctionnalités (notamment les solutions d'IT Asset and Service Management), de processus clarifiés (comme ceux décrits par ITIL®) et d'une gouvernance plus stricte. Autant de progrès qui lui permettent de mieux maîtriser son fonctionnement et son organisation opérationnelle. Pourtant, le malaise semble demeurer. De nombreuses DSI nous font part de leur difficulté à justifier de leur valeur et découvrent qu'il ne suffit pas d'être bon - encore faut-il le faire savoir et s'appliquer à l'être sur les bons sujets, au bon moment. Dans ce contexte, il n'y a rien d'étonnant à ce que les DSI, devenues des industriels du service informatique, s'intéressent désormais aux démarches issues du marketing stratégique et opérationnel, qui leur permettent de franchir un cap et de réellement valoriser leur rôle au sein de l'entreprise. Ces démarches reposent généralement, d'une manière ou d'une autre, sur trois piliers : choisir (marketing stratégique), délivrer (marketing opérationnel et distribution) et démontrer (communication et « publicité »). 1ère pilier : le marketing stratégique. Pas plus qu'un autre industriel, la DSI ne peut toujours tout faire, toujours bien, et pour tout le monde. Elle se doit de se situer sur son marché interne et d'arbitrer son positionnement. Par exemple : la DSI est-elle un fournisseur « low-cost », prônant une informatique standardisée, focalisée sur l'efficacité et les coûts ? Ou au contraire une informatique très ajustée, au plus près des besoins fonctionnels de l'entreprise, nécessitant des développements spécifiques ? Ou encore doit-elle avant tout se doter d'une capacité à fournir rapidement des solutions innovantes aux métiers ? Ces choix, structurants pour toute entreprise, doivent être fondés sur une compréhension profonde de chaque métier - identifier l'ensemble de ses clients, connaître leurs poids respectifs, segmenter les besoins clients, par géographie ou par fonction, identifier les acteurs et prescripteurs, leur mode de communication avec la fonction informatique, leurs processus métiers clés et les besoins technologiques en termes de fonctionnalités et d'innovation. La mise en oeuvre de CMDBs et de solutions de gestion des services intégrant des modules de Business Intelligence contribuent précisément à cette compréhension en profondeur. En qualifiant et quantifiant les usages de l'ensemble de l'infrastructure informatique de manière cohérente à travers les différentes fonctions de l'entreprise, ces outils soutiennent la réflexion stratégique de la DSI en amont de tout déploiement. Ils lui permettent de formuler de véritables choix stratégiques. Sur la base de cette vision stratégique, la DSI peut définir clairement sa « proposition de valeur », puis adapter progressivement la « distribution » de ses services sous les aspects de : 1 - L'organisation et les compétences : les DSI sont de plus en plus nombreuses à découvrir la valeur ajoutée qu'apporte la création de fonctions de gestion de la relation client, désormais reconnues par des normes telles qu'ISO 20000 comme un pré-requis essentiel à la fourniture de services de qualité. Qu'ils s'appellent « Service Delivery Managers », « ingénieurs d'affaires », « Business Support » ou « responsable Relation Client », ces nouveaux métiers viennent renforcer l'interface entre la DSI et ses clients et permettent de renforcer la confiance, l'alignement et l'anticipation des besoins. 2 - L'offre de service : lorsqu'il s'agit de mettre en oeuvre la stratégie, les outils de gestion des services permettent cette fois à la DSI d'implémenter son « marketing opérationnel », notamment pour « packager » le catalogue de prestations fournies. Qu'il s'agisse de projets, de services, de solutions ou de conseil, standardiser l'offre est essentiel au développement d'une relation de confiance entre DSI et métiers, fondée sur la compréhension mutuelle. Par exemple, le packaging permet de créer une structure de prix (facturée ou non) compréhensible par les fonctions métiers - comme un prix par « facture émise » pour un client « direction financière », et non plus calculé en hommes-jour de la DSI. 3 - Les points de contacts et d'accès : les mêmes outils permettent également de rationaliser et d'améliorer la relation avec les clients internes de la DSI, au-delà du concept (souvent inabouti) de « centre de contact unique pour les utilisateurs ». Les solutions de type portail self-service, couplées à d'autres canaux de communication et exploitées dans le cadre d'une démarche marketing cohérente et en concertation avec les clients, représentent de véritables gisements de valeur pour l'entreprise. Un portail permettant aux utilisateurs de gérer leurs demandes directement au travers d'un catalogue de service pré-paramétré, par exemple, peut conduire rapidement (et sans investissement supplémentaire) au désengorgement du helpdesk, permet de valoriser des offres de formation continue aux outils, de mieux gérer les demandes d'évolutions, etc. 4 - Dernier pilier : la communication. l'utilisation d'outils de reporting, ou de Balanced Scorecard aujourd'hui présents dans une majorité de DSI, leur permet de communiquer non plus de manière défensive, mais de manière productive, pour promouvoir et valoriser leur offre de services, obtenir du feedback et adapter ces offres. La communication passe également par de « petits gestes » faciles à implémenter : participer à l'ensemble des réunions métiers; adopter un langage proche de celui des utilisateurs; utiliser à bon escient portails, newsletters et signatures e-mail; adopter le « sourire téléphonique »... L'expérience le prouve : loin d'y perdre son identité et sans s'éloigner de sa mission de support au métier, la DSI peut initier une démarche inspirée du marketing avec des moyens légers et très concrets pour gagner en efficacité, en reconnaissance et en valeur ajoutée. Et, in fine, participer plus pleinement au développement à long terme de l'entreprise.

Article rédigé par

Stéphane Lhenry, Directeur des Opérations, Central & Southern Europe, PS'Soft
Stéphane Lhenry possède plus de 15 années d'expérience de l'industrie informatique. Avant de rejoindre PS'Soft en 1997, Stéphane a fait partie de la Direction des Systèmes d'Information de la Banque San Paolo. Avec son équipe au sein de PS'Soft, il a dirigé et contribué à la mise en oeuvre de la méthodologie ITIL® dans le domaine de la gestion d'actifs et de services et en particulier du Service Desk, pour le compte de grandes sociétés françaises et européennes.