Tribunes

Les DSI mettent l'informatique au service du modèle « Global Business Services »

La réorganisation des fonctions supports en services globaux d'entreprise est le prochain gisement de flexibilité et de réduction des coûts.

PublicitéDe nombreux DSI viennent juste de prendre le virage des services partagés - c'est à dire la consolidation des fonctions et des systèmes pour réduire les coûts et améliorer l'efficacité. Mais dans le contexte économique actuel, la consolidation des fonctions n'apporte plus la flexibilité et la réactivité nécessaires aux entreprises pour survivre. Dans cette course à la concurrence, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se tourner vers ce que Forrester appelle les « global business services » [services globaux d'entreprise] que l'on peut ainsi décrire : Des services au niveau de toute l'entreprise permettant d'unifier les fonctions standardisées et non différenciantes dans un socle commun pour apporter souplesse, réactivité et mettre l'accent sur les résultats commerciaux.

L'organisation des « global business services » [services globaux d'entreprise] ne se développe pas instantanément, mais en trois étapes. Premièrement, les entreprises adoptent le modèle traditionnel de service partagé, éliminant les redondances couteuses et non-réactives, par la consolidation des fonctions Finances, Ressources Humaines, Informatique et Immobilier. Puis, elles commencent à standardiser les « business process » [processus d'entreprise] pour optimiser les performances des fonctions consolidées. Et finalement, les fonctions elles-mêmes sont restructurées, rassemblées de différentes manières pour former des « global business services » [services globaux d'entreprise] comme les achats, les services d'aménagement ou la R&D.

La plupart des services informatiques est mal préparée pour aider l'entreprise à mettre en place les « global business services » [services globaux d'entreprise]. Au niveau de l'informatique et du management, cela signifie que les DSI doivent opérer six changements.

1) En matière de gestion des investissements, passer d'un portefeuille de projets à celui de « business services »

Il est souvent du ressort de l'informatique de modifier les codes et les priorités d' investissements. Tant que l'informatique obligera les autres fonctions à parler applications, elles le feront. Pour opérer la mutation vers les services, les DSI peuvent travailler à plusieurs niveaux. Certains DSI ont commencé à utiliser ce que Forrester appelle les « business capability maps » [cartes d'aptitudes aux affaires], ce qui permet d'avoir une vue d'ensemble de ce que le business pense avoir besoin pour réussir et de la relier aux process, aux fonctions et aux objectifs, et seulement ensuite à la technologie. Ces « maps » [cartes] peuvent servir à déterminer où mettre en place les « global business services ». D'autres DSI se sont tournés vers le service dans une organisation de l'infrastructure et des opérations (I&O). Ces DSI adoptent une approche par portefeuille de « business services » pour communiquer sur les dépenses d'infrastructure et d'opérations, puisqu'elles dépendent des mêmes capacités de business - basées sur le concept ITIL qui utilise des outils d'automatisation de services pour relier le matériel, le logiciels et les informaticiens ceux dédiés aux business services.

Publicité2) Recentrer l'informatique pour gérer les « business services »

Rares sont les entreprises qui ont essayé de structurer l'ensemble de l'informatique autour de la notion de business services. A ce niveau, l'accent est encore mis sur les compétences et la tâche à accomplir, comme la gestion des serveurs et du réseau. Mais le modèle informatique dans sa globalité qui doit être modifié, à partir de la notion de service en tant que valeur, pour la gestion de ressources, la stratégie et les achats. Cela place les services au premier plan, au-dessus de la production et des investissements et relèguent le logiciel, le hardware et les réseaux en-dessous.

3) Transformer les managers « business relationship » en chefs d'orchestre des business services.

Les managers « business relationship » [aux relations avec les métiers] nouvelle génération doivent s'approprier les relations entre l'informatique et les « global business services» [services globaux d'entreprise]. Et tandis qu'ils continuent de mener des projets d'investissements à base de technologie, ils doivent également engager l'informatique dans la coordination et l'intégration des tierces parties, dont notamment l'externalisation des services commercial et informatique. Le plus souvent cela signifie aider les autres départements de l'entreprise à comprendre et à conduire les changements nécessaires pour assurer le succès des « global business services » [services globaux d'entreprise] .

4) Une équipe de management des fournisseurs IT expérimentée pour créer un service achat global

L'équipe qui gère les fournisseurs IT doit être en mesure d'intégrer ses propres fournisseurs et prestataires dans le modèle de service global tel qu'il est décrit au dessus. De plus, la gestion des fournisseurs IT doit pouvoir s'inscrire dans la matrice des autres divisions de l'entreprise de manière à aider au déploiement d'un « global business service » dédié aux Achats.

5) Dédier le data center aux business services

Pour intégrer et exploiter, au sein de la matrice des fonctions qui ensemble créent le modèle global business services, l'informatique et l'I&O (infrastructures et opérations) doivent stabiliser, standardiser et automatiser. L'I&O (infrastructures et opérations) a besoin de connaître les actifs et les couts pour être capable de rapidement trouver les solutions en réponse à l'évolution des besoins. Cela signifie aussi d'être capable de faire fonctionner les solutions automatiques. Les deux doivent être supportées par chacun des business service, dont les solutions tierce-parties qui font partie des offres global business services.

6) Restructurer les systèmes centraux pour un meilleur service.

La technologie actuelle a été conçue pour un monde fonctionnel et a besoin d'être restructurée pour permettre aux « global business services » d'accéder à plus de souplesse, de réactivité et de résultats. L'informatique peut utiliser une couche d'abstraction comme l'architecture orientée service pour décaler la restructuration, mais à long terme ce n'est pas suffisant lorsqu'il s'agit de faire du cloud une véritable option. L'informatique a besoin de fournir des middlewares souples pour réaliser une intégration rapide et des systèmes centraux en tant qu'applications, pouvant être réassemblées plus facilement.

Article rédigé par

Bobby Cameron, vice-président et analyste senior de Forrester Research
Au service des DSI, Bobby Cameron est un expert des bonnes pratiques informatiques, parmi lesquelles : l'organisation, la gouvernance, les process IT, l'évaluation, la stratégie, le marketing de l'IT et l'alignement IT/business. Il est spécialiste de l'usage des technologies sources de succès dans le monde émergent de la « business technology » - comme la création de la valeur IT, l'innovation business basée sur la technologie et les Digital Business Networks.
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