Management

Les DSI doivent s'acharner à être politiques

Le DSI doit développer ses relations avec l'exécutif de l'entreprise, s'il veut participer à la stratégie. Il doit parler augmentation du chiffre d'affaires, et trouver un bon bras droit. Tels sont les enseignements de l'étude « l'ADN du DSI » du cabinet conseil Ernst And Young.

PublicitéLe DSI est encore trop souvent perçu comme un technicien, ce qui bloque son ascension vers le statut de cadre dirigeant de son entreprise et empêche toute discussion business avec lui. Il doit apprendre à être politique s'il veut monter dans la sphère du pouvoir, et nouer des relations avec nettement plus de monde qu'il ne le fait aujourd'hui, dans l'entreprise et en dehors. Une tâche qu'il ne place pourtant pas en haut de sa liste pour les années qui viennent. Ce qui est une erreur.

Tel est un des enseignements de la très complète étude « l'ADN du DSI » qui est rendue publique ce jour par le cabinet conseil Ernst And Young. L'étude a été réalisée auprès de 300 professionnels de l'IT en entreprise, complétée par des entretiens avec vingt cinq DSI et avec 40 cadres exécutifs d'autres secteurs que l'informatique. Le DSI groupe d'EDF, Laurent Ferrari a notamment été interviewé et il est cité à plusieurs reprises. Quatre régions du monde sont représentées, l'Europe, l'Amérique du Nord, l'Amérique Latine et l'Afrique du Sud.

Autre enseignement, le DSI doit devenir le consultant Business du PDG, du directeur des opérations et même du directeur financier. Et, au-delà, le DSI doit devenir un leader. Pour cela, un des moyens d'y parvenir est de trouver le bon « bras droit. » Ce sera la personne qui permettra au DSI de s'extraire du quotidien et qui fera tourner l'usine informatique, l'IT Director.

Globalement, l'étude donne des résultats plutôt douloureux pour l'ego du CIO. Le DSI se voit souvent plus beau qu'il n'est perçu par les autres cadres dirigeants de l'entreprise. Ainsi, 60% des DSI pensent qu'ils apportent une forte valeur ajoutée à la stratégie de l'entreprise. Or, seulement 35% des autres cadres dirigeants partagent cette opinion. Ce qui aboutit naturellement au fait que seulement 43% des DSI déclarent être intégrés à la prise de décisions stratégiques pour leur entreprise.

De plus, seulement la moitié des dirigeants d'entreprise pense que les DSI se sont améliorés en ce qui concerne l'innovation, ou dans leur apport à l'agilité opérationnelle de l'entreprise. Résultat, le DSI a du vague à l'âme, puisque un sur trois déclare manquer cruellement de support de la part des autres cadres dirigeants, essentiellement dans les grandes entreprises. Et quand ils discutent avec leurs patrons, ceux-ci se focalisent sur le prix de l'IT et veulent éviter toute discussion sur la valeur de la technologie. Les autres cadres dirigeants semblent assez peu enclins à faciliter la montée en puissance du DSI dans l'organisation.

« Les prochains DSI doivent être proactifs afin de montrer comment l'informatique peut être une source d'innovation pour le business, plutôt qu'une simple fonction support » conseille Michel Richard, associé chez Ernst & Young France et qui présente cette étude. Il ajoute « Une manière de procéder sera d'apporter son soutien à un projet business important, ceci afin que les autres cadres dirigeants commencent à reconnaître qu'un leader IT peut transformer la manière dont ils gèrent leur propre business. »

Publicité Les DSI se déclarent plutôt contents de leur contribution à l'entreprise. Pour autant, ils sont trop peu à être perçus comme des cadres exécutifs. Le « D » de directeur ne leur permet pas de siéger en tant que cadre dirigeant de l'entreprise. Moins de 20% siègent au comité exécutif. Il faut dire que trop souvent l'informatique est perçue comme étant le « help desk » ou le gars qui fait fonctionner les Blackberrys. La perception des autres cadres dirigeants de l'entreprise reste collée au passé, quand le DSI s'occupait de la salle informatique.

Les DSI apparaissent démunis lorsqu'il s'agit de gérer cette accession à l'équipe exécutive. Ils oublient trop souvent qu'ils doivent savoir parler de la technologie en termes de valeur pour le business. Il s'agit alors d'évoquer les économies réalisables, le chiffre d'affaires créé, l'augmentation de la satisfaction des clients, et non pas s'exprimer sur la disponibilité, les GHz ou les To. Le DSI doit évoluer, et cela ne date pas d'hier. Si le DSI a réussi à développer la productivité grâce à ses solutions, il lui reste encore à montrer la valeur ajoutée qu'il apporte.

L'étude complète est téléchargeable ici : "L'ADN du DSI"