Tribunes

Les DSI doivent modifier leur approche du BPM

Selon Alexander Peters et Connie Moore, de Forrester Research, il y a six postes stratégiques pour réussir la transformation des processus métier.

PublicitéDepuis l'émergence d'Internet et des ERP au milieu des années 90, les dirigeants d'entreprise, quel que soit leur secteur d'activité, ont massivement investi dans des initiatives BPM pour améliorer la performance de leurs entreprises. Cependant, nombreuses sont celles qui se trouvent aujourd'hui coincées entre la consolidation et la synchronisation d'applications stratégiques et d'applications plus anciennes. Au cours d'une étude menée par Forrester auprès de plus de 100 professionnels des applications et processus métier, 86% d'entre eux ont déclaré que le faible soutien apporté aux process transversaux était un véritable problème. En outre, pour près de 70% des personnes interrogées, le manque de compréhension des résultats du processus était un problème significatif pour les applications d'entreprise.

Tandis que ces observations soulignent le besoin de nouveaux investissements dans le BPM, elles illustrent également pourquoi il est si important de comprendre le rôle et la responsabilité des professionnels des processus métier dans la mise en oeuvre des initiatives BPM. En conduisant des études sur la manière dont les entreprises devaient changer leurs pratiques en matière de BPM, Forrester a découvert qu'il existait un décalage entre la description du poste et les compétences requises pour mener les initiatives BPM. Pris collectivement, le travail et les responsabilités des professionnels des processus métier sont en phase de transition- à cause de la mutation de l'IT vers la Business Technology. Leur poste évolue vers la mise en oeuvre de pratiques BPM totalement intégrées à la stratégie de l'entreprise, avec un accent particulier sur l'augmentation des compétences des process au sens large, à tous les niveaux de l'entreprise.

Afin d'améliorer les pratiques BPM, les DSI doivent être très attentifs à l'évolution des nouveaux profils de postes, décrits ci-après, et les organiser autour des initiatives BPM qui dépassent largement le cadre de l'informatique traditionnelle :

CxO ou cadres supérieurs : « les partie-prenante»
Si la responsabilité quotidienne des initiatives BPM incombe aux directions métier ou au service IT, l'ultime responsabilité de l'amélioration des processus métier dépend de cadres expérimentés. Ces CxO dirigent un ou plusieurs départements et devraient être responsables des process clients et transversaux. Les « partie-prenante» du projet sont souvent mandatées par le comité de direction pour conduire l'optimisation des process et les projets de transformation.

VP de l'amélioration des processus métier : « l'agent du changement »
L'agent du changement est placé sous la responsabilité du DSI ou d'un cadre dirigeant et, bien qu'il gagne en autonomie, il doit néanmoins conserver un lien direct ou en pointillé avec ces derniers. Il prône l'amélioration continue et établit les passerelles entre les différents départements et l'IT. L'agent du changement est responsable de la maîtrise des process et gère les initiatives BPM à partir d'un programme de transformation. Il est nécessairement expérimenté et dans bien des cas il peut être un ancien cadre informatique qui s'est orienté vers le business au fil du temps.

PublicitéArchitecte des processus : « le Gourou »
C'est généralement une personne très expérimentée qui travaille sous la responsabilité de l'agent du changement tout en ne lui reportant pas forcement directement. L'architecte des processus doit avoir une forte expérience d'un domaine stratégique (tel que la chaine logistique, la gestion des opérations ou la finance) et de solides compétences en Lean, TQM ou Six Sigma. Il est responsable de l'encadrement des analystes des processus et il aide à la construction des process de compétences au sein de l'organisation tout en appliquant la gestion de l'information pour accroître les résultats de l'entreprise.

Les analystes des processus : « les prodiges »
Ils doivent à la fois avoir l'expérience et la maîtrise des structures, des outils et des méthodologies des process. Le prodige a une capacité unique et instinctive à penser en termes de modèles et d'amélioration de process. Il est donc responsable de la modélisation, de l'analyse et de la construction d'un environnement favorable pour développer les processus métier et travaille en étroite collaboration avec les architectes de l'information.

Les analystes de l'évolution métier : « les Wannabe»
Typiquement, les analystes business collectent les besoins fonctionnels en interrogeant les partie-prenantes et les experts. Leur place est au sein des business units ou de l'IT et ils font toujours le même travail, quel que soit le département duquel ils dépendent. Et c'est là que l'amélioration du process business est intéressante : de nombreuses entreprises sont en train d'essayer de faire prendre à leurs analystes traditionnels le virage de l'implémentation et de la modélisation de process.

Le responsable des systèmes informatiques métier : « l'opérateur »
Il dépend systématiquement du service informatique et il est responsable du management dans un certain nombre de domaines, comme les applications packagées, la gestion des données, les applications clients, le site Internet, le e-commerce et les ERP. Il exerce une fonction opérationnelle. Bien qu'il soit responsable d'un ou plusieurs projets BPM, il n'y pas de stratégie universelle de l'amélioration des processus métier.

Après avoir identifié les profils clés, assurez-vous que ces individus soient positionnés sur des initiatives BPM, en dehors du domaine informatique traditionnel. Notre recherche indique que les initiatives réussies de BPM prennent la forme suivante :

Les programmes de transformation métier de l'entreprise

Dans de nombreuses entreprises ayant besoin de changer rapidement, la réussite de l'implémentation et de l'extension des processus déterminants et des modèles de collaboration est due à des programmes de transformation, dont la plupart s'effectue au sein des services informatiques, mais en liaison avec les fonctions stratégiques. Traités en mode projet et gérés par les agents du changement, ces programmes se concentrent sur l'implémentation des processus déterminants tels que la commande au règlement, les études de faisabilité, le design, la sélection de la technologie, l'implémentation, la formation...

Les centres d'expertise des processus métier

Un nombre croissant d'entreprises installe des centres d'expertise afin d'aider les business units concernées à déployer les processus métier. Ils servent de ressource commune et comptent parfois jusqu'à 200 ou 300 experts en méthodologies de process, en conduite du changement, en gestion de processus métier et en gouvernance. La majorité de ces centres d'expertise voit le jour comme des projets lors de la mise en place des programmes de conduite du changement. Ils organisent les lignes de reporting aux directions stratégiques ou informatiques et visent à réduire les risques et à augmenter les chances de succès des initiatives BPM. On retrouve un certain nombre de constantes au sein des centres d'expertise, aussi différents soient-ils, comme les très savants architectes de process et les analystes. En sus, on trouve beaucoup d'autres compétences qui vont du management aux opérations techniques.

Article rédigé par

Alexander Peters, analyste senior chez Forrester Research
Alexander Peters, titulaire d'un doctorat, est analyste senior chez Forrester Research et travaille au service des professionnels des processus métier. Ses compétences couvrent les stratégies « Lean », le développement durable, la gouvernance et l'organisation des ERP. Il est également expert dans le domaine de l'optimisation des stratégies de Business Technology, de la gouvernance IT orientée business, de structures orientées service et des cadres de process.

Le blog des analystes Forrester des Business Process : http://blogs.forrester.com/business_process.