Tribunes

Les bénéfices du contrôle des coûts de la DSI

Le contrôle des coûts est trop souvent vu comme un carcan imposé à la DSI par la Direction Financière ou la Direction Générale. Cet article entend montrer comment le contrôle des coûts joue, au contraire, un rôle essentiel pour garantir la pérennité des activités de la DSI et favoriser la création de valeur.

PublicitéUn socle essentiel pour le pilotage de la performance

La finalité de la DSI consiste à fournir des services apportant la plus grande valeur d'usage possible aux métiers de l'entreprise.

Plus que la valeur d'usage des services, c'est surtout la différence entre cette valeur et les coûts correspondants qu'il convient d'optimiser. Au-delà de la difficulté que représente la mesure de la valeur d'usage, il est donc clair que le contrôle des coûts correspondants est un pré-requis inévitable.

Plus globalement, l'adage « ce qui ne se mesure pas ne s'améliore pas » nous rappelle que les chantiers d'amélioration de la performance de la DSI ont besoin d'un « thermomètre » permettant d'en mesurer l'efficacité. Le contrôle des coûts constitue précisément l'un des principaux thermomètres pour cette prise de mesure.

Quels outils pour quels bénéfices ?

Une démarche ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management) permet de mettre en place un modèle économique pour le calcul des coûts des activités et des services de la DSI et pour la mesure de l'efficacité des actions de productivité. Grâce à cette approche, la DSI d'une grande entreprise a ainsi instauré un dialogue constructif avec ses clients internes permettant d'aboutir à des « renoncements mutuels » : lorsqu'un métier prend conscience du coût véritable des services qu'il demande et surtout de la constitution de ces coûts, il peut être prêt à revoir ses exigences en termes de couverture fonctionnelle ou de niveau de disponibilité attendu.

Une condition nécessaire à la création de valeur

Comme nous venons de le mentionner, la valeur des services fournis par la DSI doit être évaluée au regard de leurs coûts. Le contrôle des coûts joue cependant un rôle encore plus fondamental dans le processus de création de valeur.

La création de valeur par la DSI passe, en effet, par des projets innovants apportant aux métiers de l'entreprise des sources d'efficacité ou de différenciation leur permettant d'être eux-mêmes plus performants.

Quel rapport avec le contrôle des coûts ? Le lien entre la maîtrise des coûts et la capacité d'innovation à long terme de la DSI est, en fait, beaucoup plus direct qu'il ne peut y paraître au premier abord.

Le budget de la DSI n'est, en effet, pas extensible à l'infini. En vision « macro », ce budget peut être décomposé en une part récurrente de fonctionnement (« run ») pour la mise à disposition récurrente des services et une part variable d'investissement (« build ») pour les projets que l'on espère créateurs de valeur.

Le budget de fonctionnement de la DSI porte intrinsèquement le poids des décisions du passé. Lancer des projets dont on ne maîtrise pas assez les coûts récurrents futurs qu'ils vont engendrer peut conduire à une asphyxie du budget de la DSI. La part récurrente de fonctionnement devient prépondérante et ne laisse plus de marge de manoeuvre aux projets d'innovation tributaires de la part arbitrable du budget qui se trouve réduite, écrasée par le poids du « run » issu directement des choix antérieurs.

PublicitéLe contrôle des coûts permet justement de s'assurer, en permanence, que les décisions prises aujourd'hui n'obèrent pas le futur en conservant un volant budgétaire suffisant pour les projets innovants.

Quels outils pour quels bénéfices ?

Une démarche de Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) permet d'outiller le processus d'arbitrage entre les projets. Un tel arbitrage doit intégrer notamment des critères d'enjeux stratégiques, de valeur future, de coûts d'investissement, de coûts récurrents à venir, de risques, de degré d'urgence. Il doit surtout permettre de comparer différents scenarii d'un même projet selon les axes enjeux, coûts et risques. La DSI d'une grande entreprise publique répond ainsi de façon très souple aux besoins de ses clients tout en préservant efficacement son budget d'investissement pour les années à venir.

Une pratique vertueuse pour garantir la pérennité de l'activité

En plus de favoriser le processus global de création de valeur, le contrôle des coûts permet aussi et surtout de garantir la pérennité de l'activité de la DSI.

En effet, sans contrôle des coûts, les activités de la DSI et surtout les services fournis risquent de se trouver en décalage fort avec les prix du marché. Dans un tel contexte, les alternatives de type « make or buy » risquent de pencher systématiquement en faveur de solutions externes à la DSI et conduire à terme à un appauvrissement et une réduction du périmètre de responsabilité de la DSI.

Une DSI dont les coûts ne sont pas maîtrisés subira une pression forte de la part des métiers ou de la Direction de l'entreprise et sera rapidement mise en concurrence avec des solutions recherchées directement auprès de fournisseurs externes. L'absence de contrôle des coûts risque ainsi de se traduire à terme par une perte de contrôle du SI.

Le contrôle des coûts, même s'il est vécu par beaucoup d'opérationnels comme une contrainte, doit être appréhendé comme un outil permettant de garantir la compétitivité de la DSI et de soutenir le processus de création de valeur par des projets innovants.

Quels outils pour quels bénéfices ?

Un modèle économique ABC constitue un outil solide pour mener des études de type « make or buy » prenant bien en compte l'ensemble du périmètre à comparer.

Par ailleurs, pour améliorer la compétitivité de la DSI, différentes approches peuvent être mises en oeuvre, parmi lesquelles l'amélioration de l'agilité joue un rôle important. L'agilité de la DSI ne doit pas être réduite à des méthodes de développement du même nom. Elle peut être définie comme sa capacité à s'adapter pour réagir plus vite et à moindre coût aux demandes de ses clients sans diminuer la qualité de service.

Une démarche d'agilité peut s'appuyer sur différents outils tels que, par exemple, la « chaîne critique » (application de la « théorie des contraintes » à la gestion de projets) pour maîtriser et réduire les délais des projets.

Une telle démarche a ainsi permis à la DSI d'un grand groupe de ne plus être sur le chemin critique des offres de son entreprise et donc de participer positivement à la création de valeur de cette dernière.

Article rédigé par

Joachim Treyer, Associé du cabinet Cost House
Joachim Treyer est associé du cabinet Cost House, en charge du domaine Systèmes d'Information. Cost House est un cabinet spécialisé en amélioration de la performance économique qui intervient dans les domaines industriel, système d'information et marketing. Cost House a notamment développé une expertise en termes de mise en oeuvre de référentiels économiques dans le domaine des systèmes d'information.