Stratégie

Les 8 raisons qui font échouer les transformations numériques

Une communication inefficace, des stratégies data qui font fausse route, des facteurs humains insuffisamment pris en compte. Voici quelques-unes des raisons expliquant l'échec ou l'essoufflement de certaines transformations numériques.

PublicitéOn pourrait penser que les DSI maîtrisent l'ensemble de l'agenda de transformation numérique, étant donné que les organisations déploient des initiatives de ce type depuis plusieurs années. Détrompez-vous. Pour Stephanie Woerner, chercheuse et directrice du Center for Information Systems Research (CISR) à la Sloan School of Management du MIT, « les choses les plus faciles ont été faites, reste les domaines les plus ardus », comme les gestions de changement les plus impactantes pour le personnel.

Voici huit raisons pour lesquelles les transformations numériques continuent d'échouer.

1) Prendre à la légère les problèmes humains

La fatigue numérique par rapport aux transformations en cours est réelle. Les gens sont las et veulent revenir à leurs anciens processus de travail, explique Stéphanie Woerner. Bien que ce malaise puisse également être dû à une erreur d'architecture de la part des services IT, « toutes ces transformations se résument à une gestion du changement », dit-elle.

« Les gens étaient pourtant très enthousiastes à l'idée ces transformations », ajoute la chercheuse, qui pense que le problème vient en partie des dirigeants qui « n'ont pas eu la discipline nécessaire pour faire des choix difficiles dès le début » afin d'obtenir l'adhésion des employés.

Ranjit Varughse, DSI de l'entreprise de peinture et d'équipement automobile Wesco Group, partage cet avis : « le premier défi consiste à obtenir l'adhésion des équipes à la transformation numérique. Les gens sont des créatures d'habitudes, ce qui fait que beaucoup hésitent à changer leurs systèmes et processus existants. « Sans stratégie claire de gestion du changement pour aligner l'équipe, les mises en oeuvre d'ERP en particulier peuvent être lentes, stagner, voire échouer complètement. »

Mark Wei, cofondateur de la plateforme de données immobilières PropertySensor, basée en Australie, explique qu'il a précédemment dirigé des initiatives numériques chez Philip Morris et Mercedes, et qu'un problème commun est la réticence des gens à changer les processus en place. « Chez Mercedes, nous avons dépensé des millions pour un système d'inventaire des concessionnaires que personne n'utilisait. La technologie était solide, mais nous sommes passés à côté de quelque chose de crucial : les concessionnaires avaient développé leurs propres solutions de contournement au fil des décennies, explique Mark Wei. Ils ne résistaient pas au changement, ils protégeaient des processus qui fonctionnaient réellement. »

Ranjit Varughse, DSI de l'entreprise de peinture et d'équipement automobile Wesco Group. (Photo : D.R.)

La transformation numérique n'est pas un problème technologique, il s'agit de comprendre comment les gens travaillent réellement, et non pas comment nous pensons qu'ils devraient travailler, ajoute Mark Wei. « Chez PropertySensor, nous avons mis au rebut notre première version après avoir réalisé que les agents immobiliers avaient besoin de solutions mobiles d'abord, et non de tableaux de bord de bureau », explique-t-il.

PublicitéEt, selon le cofondateur de PropertySensor, l'argent résout rarement ce type de problèmes. « J'ai vu des projets de 50 millions de dollars échouer alors que des initiatives de 500 000 dollars transformaient des départements entiers. La différence ? Comprendre l'élément humain avant de toucher à la technologie ».

Pour que les transformations numériques fonctionnent d'un point de vue culturel, il faut que les dirigeants d'une organisation acceptent ou encouragent le changement, souligne Michael Corrigan, DSI de World Insurance, une société financière et d'assurance fondée en 2011. « Mais encourager la collaboration et s'assurer que tout le monde comprend et soutient la transformation est plus facile à dire qu'à faire », admet-il. Le DSI a vu des chefs d'entreprise tellement concentrés sur leur quotidien qu'ils ne comprennent souvent pas que la réussite d'un projet « exige leur voix, leur soutien et leur temps ». Nombreux sont ceux qui ne comprennent pas pourquoi les métiers doivent être impliqués et pourquoi l'IT ne peut pas faire le travail seule, note-t-il. « Il faut changer la culture, et le changement culturel est très difficile pour de nombreuses organisations », ajoute-t-il.

Les dirigeants du secteur technologique utilisent souvent l'expression 'personnes, processus et technologie' lorsqu'ils évoquent les éléments essentiels d'une transformation. « Mais le véritable mantra devrait être les personnes, les personnes, les personnes », tranche Megan Williams, vice-présidente de la stratégie technologique et de la transformation chez TransUnion, entreprise américaine de collecte, de contrôle et de protection de données bancaires. « Si l'architecture et les solutions technologiques sont au coeur de la transformation, l'absence de gestion du changement et de reconnaissance de l'importance des aspects culturels nécessaires à cette transformation est presque toujours citée comme la principale raison de l'échec », fait-elle remarquer.

Michael Corrigan, DSI de World Insurance, une société financière et d'assurance. (Photo : D.R.)

Megan Williams cite une étude récente de la société Prosci, spécialisée dans la gestion du changement, selon laquelle les organisations qui disposent d'une stratégie claire en la matière ont six fois plus de chances d'atteindre leurs objectifs de transformation que celles dont les pratiques de gestion du changement sont médiocres.

2) Négliger la data

Un élément clef de la réussite tient dans l'existence de données solides. Selon Evan Huston, directeur numérique et directeur technique du fabricant de matelas Saatva, le manque de données de qualité et d'accessibilité à celles-ci constitue un moyen infaillible de bloquer les initiatives de transformation ou de les faire échouer. En creusant un peu plus, Evan Huston cite des ensembles de données incomplets ou inexacts, qui peuvent entraver l'analyse et la prise de décision ; des formats et des normes de données incohérents, qui nuisent à l'intégration et l'analyse ; et un accès restreint aux données critiques, qui peut retarder les projets et limiter les perspectives.

Saatva s'enorgueillit d'un bon service à la clientèle, dit-il, et l'une des initiatives numériques de l'entreprise consiste à fournir aux clients des informations précises sur l'avancée de leur livraison. Cela nécessite une détection en temps réel de l'emplacement des marchandises, qui dépend de données précises. « Cette initiative se heurte toutefois au fait que nous faisons appel à des prestataires de services de livraison qui ont des usages variés de la technologie, explique Evan Huston. Certains fournisseurs ont des camions équipés de GPS, d'autres non. Par conséquent, une partie de la flotte nous échappe », ce qui signifie que les données sont incomplètes. L'intégrité des données est également un problème, car les données reçues par Saatva se présentent sous différents formats et doivent être normalisées dans un datawarehouse, explique-t-il. « Dans certains cas, les données existent mais ne sont pas accessibles à partir de la source parce qu'elles ne sont pas prêtes pour le cloud », souligne-t-il.

Evan Huston, directeur numérique et directeur technique du fabricant de matelas Saatva. (Photo : D.R.)

Selon Evan Huston, en cas de difficulté dans une initiative de transformation numérique, l'une des solutions consiste à « réorienter cette initiative vers les données sous-jacentes plutôt que vers les fonctionnalités. Cela augmentera bien sûr les dépenses nécessaires à l'obtention de la valeur pour le client et peut modifier les priorités qui avaient été préétablies. »

Mark Wei a vu des projets de transformation « s'effondrer de manière spectaculaire », souvent à cause de problèmes liés aux données. « Les échecs m'ont plus appris que les réussites », note-t-il. Le plus grand désastre dont il dit avoir été témoin s'est produit chez Philip Morris. « Nous avons essayé de mettre en oeuvre une plateforme mondiale d'analyse des ventes. Elle semblait parfaite sur le papier, mais nous n'avions pas tenu compte des équipes régionales qui utilisaient des mesures différentes de leurs ventes, se souvient Mark Wei. Certains marchés suivaient les ventes au quotidien, d'autres mensuellement. Les données étaient incompatibles et le projet s'est effondré après avoir englouti des millions de dollars. »

3) Sous-estimer l'importance de la documentation

Dans le cadre d'une transformation numérique, une documentation efficace est un élément crucial de la réussite, mais souvent sous-estimé, souligne Kumud Kokal, DSI de Farmer's Business Network, une coopérative d'agriculteurs et une plateforme de commerce électronique dédiée à ces derniers. « L'entretien, la maintenance et la mise à jour continus des documents tout au long du processus de mise en oeuvre peuvent constituer une tâche importante et exigeante, explique-t-il. Et négliger cet aspect peut conduire à l'échec. »

Kumud Kokal, DSI de Farmer's Business Network, une coopérative d'agriculteurs et une plateforme de commerce électronique dédiée à ces derniers. (Photo : D.R.)

Pour Krishna Yadamakanti, vice-président des systèmes d'information et des opérations chez le fabricant d'équipements médicaux Shockwave Medical, c'est même plus grand risque de la transformation numérique, car il conduit souvent à une mauvaise configuration du système mis en oeuvre. « Les artefacts manquants, tels que les diagrammes d'architecture technique, ou l'absence de supervision technique appropriée pour s'assurer que les exigences métiers sont correctement mises en oeuvre, peuvent faire dérailler les projets, dit-il. Des tests approfondis sont essentiels pour valider les configurations et garantir un déploiement sans heurts au sein de systèmes interconnectés - une étape critique pour atténuer les risques. »

4) Perdre de vue les objectifs et les métriques

Dans le même ordre d'idées, Kumud Kokal ajoute que « les objectifs non écrits sont des fantasmes ». Pour garantir l'alignement de toutes les parties prenantes, le DSI recommande d'établir des benchmarks et des indicateurs de réussite clairement documentés, tels que le pourcentage d'exigences satisfaites, le temps gagné et le nombre de bogues ou d'incidents après mise en oeuvre.

« Une bonne pratique non négociable consiste à clarifier les objectifs métiers et les cas d'usage que ces derniers souhaitent résoudre, explique-t-il. Par exemple, lors de la mise en oeuvre d'un système financier ERP, l'objectif principal de mon organisation était d'améliorer nos processus financiers dans de nombreux domaines. Cet objectif a été communiqué efficacement, ce qui a permis à l'ensemble de l'équipe de rester alignée tout au long de la transformation. »

Les organisations doivent également tenir compte de la longévité des changements technologiques après leur mise en oeuvre, ajoute le DSI. « Pour éviter la stagnation et maintenir la compétitivité au sein de votre secteur d'activité, la technologie devrait idéalement avoir une durée de vie minimale de trois à cinq ans, après quoi il est nécessaire de réévaluer les objectifs métiers et de vérifier si la technologie les atteint toujours. »

5) Un soutien erratique de la part de la direction

En l'absence d'un soutien approprié ou d'un champion bien identifié, les initiatives numériques ont peu de chances d'aboutir. « Sans un soutien solide de la part de la direction, les projets peuvent manquer de ressources, disparaître des priorités et ne pas bénéficier des approbations nécessaires », souligne Evan Huston de Saatva. Les projets qui ne bénéficient pas du soutien de la direction peuvent avoir du mal à obtenir un budget adéquat. Un manque de leadership peut également entraîner une résistance de la part des principales parties prenantes, ajoute le décideur.

« J'ai travaillé dans une organisation où un groupe de managers a pensé que ce serait une bonne idée de créer une application, se souvient Evan Huston. Il s'agissait au départ d'un hackathon, et quelques personnes l'ont poursuivi en raison de la passion qui l'entourait. Mais l'idée n'a jamais suscité l'intérêt d'un dirigeant en particulier et, en fin de compte, l'application a été mise hors service ».

Krishna Yadamakanti, vice-président des systèmes d'information et des opérations chez le fabricant d'équipements médicaux Shockwave Medical. (Photo : D.R.)

Selon Evan Huston, il est nécessaire d'associer un sponsor exécutif à chaque initiative au cours du cycle de planification annuel. Cela signifie qu'il faut avoir « une seule personne qui assume la responsabilité du projet », ajoute-t-il. « Si personne n'est prêt à parrainer le projet, il faut l'abandonner, car cela signifie que le reste de l'équipe dirigeante ne fait que soutenir passivement l'effort. »

Pour Michael Corrigan, de World Insurance, la réussite passe par un leadership efficace et un engagement de la part des dirigeants métiers et IT. « Le métier doit comprendre le champ d'application et accepter les délais, les résultats attendus et les coûts. Si l'un de ces trois éléments est sujet à polémique, il sera très difficile de mener à bien le projet ».

En effet, l'informatique fournira des livrables ne correspondant pas aux besoins, aura un financement insuffisant - ou excessif - et trop de temps si aucune échéance claire n'a été fixée. « Nous voyons beaucoup de projets échouer parce que nous essayons de les réaliser de la manière la moins coûteuse possible, explique le DSI. Mais il y en a tout autant qui échouent parce qu'il n'y a pas de calendrier établi et que l'on ne communique pas continuellement sur l'état d'avancement des livrables et sur les parties prenantes au sein des métiers. »

6) Une communication inefficace

Cela peut sembler élémentaire de nos jours, mais de nombreuses organisations ne promeuvent toujours pas la valeur d'une communication claire tout au long de leurs initiatives numériques. Dans certains cas, ce manque de communication signifie que le « Go Live » d'un projet est associé à une condition mal définie ou subjective, observe Ranjit Varughse de Wesco Group. Pour réussir, il est essentiel de définir clairement les conditions de ce « Go Live » afin de mener à bien un cycle de transformation complet.

« Créez un calendrier pour l'après-mise en oeuvre afin de définir des conditions claires au premier, au trentième, au soixantième et au quatre-vingt-dixième jour », conseille le DSI. Exemple : « le premier jour, je peux expédier des produits. Si le produit ne peut pas être expédié, le Go Live n'existe pas. Un tableau de bord de ces processus critiques, accessible à toutes les équipes, élimine la subjectivité et évite tout risque pour le résultat. »

Megan Williams, vice-présidente de la stratégie technologique et de la transformation chez TransUnion. (Photo : D.R.)

Megan Williams, de TransUnion, souligne que les échecs sont souvent dus au fait que l'on essaie d'en faire trop, trop vite. « Les parties prenantes, les dirigeants et les clients attendent des résultats rapides qui prouvent que les efforts déployés valent l'investissement, explique-t-elle. Mais les initiatives de cette taille et de cette portée ne peuvent être mises en oeuvre du jour au lendemain. C'est là que la communication entre en jeu : il est essentiel que les responsables technologiques trouvent un équilibre entre la satisfaction des parties prenantes et les progrès accomplis, tout en s'organisant autour de la livraison des solutions attendues et de la communication des avancées de l'initiative avec ces parties prenantes, explique la responsable de TransUnion. « Les équipes doivent comprendre les avantages de la transformation et bénéficier d'une communication cohérente sur les progrès et les décisions clés », explique Kumud Kokal (Farmer's Business Network). Comme d'autres, il affirme que le fait d'ignorer la gestion du changement, en particulier le facteur « Qu'est-ce que j'y gagne ? », peut également compromettre le succès d'une initiative.

7) L'absence de cadre de gouvernance

Michael Corrigan (World Insurance) énumère tous les pièges liés à l'absence de cadre de gouvernance : pas de définition claire de la portée du projet, pas d'exigences, pas de responsable désigné pour les métriques, pas de calendrier prévu et pas de transparence sur les coûts.

L'existence d'un cadre de gouvernance au début d'un projet aidera les services IT à gérer les risques et à s'assurer que l'initiative ciblera bien le problème que l'entreprise cherche à résoudre, à condition que « la vision, les responsabilités et les objectifs soient clairement définis », souligne le DSI.

Les projets peuvent également souffrir si la sécurité n'est pas priorisée et intégrée dès le départ. Souvent, l'accent est mis sur le potentiel des nouvelles technologies plutôt que sur la mise en place d'un framework de sécurité solide. Ce qui augmente la probabilité que des vulnérabilités apparaissent au fil du temps.

8) Avoir des idées préconçues sur son marché

Les transformations numériques ont une durée de vie courte, souligne Ranjit Varughse (Wesco Group) : « si une organisation s'enlise dans une gouvernance excessive et de multiples phases d'approbation des projets, cela peut entraver leurs progrès à long terme. » À l'instar de Megan Williams (TransUnion), il estime important de montrer constamment les améliorations aux clients. « S'ils ne voient pas d'avancées régulières, ils risquent de passer à autre chose, de se tourner vers le prochain projet techno enthousiasmant ».

Pour Ranjit Varughse, les entreprises doivent aussi « s'engager de manière significative auprès des jeunes, comprendre leurs besoins et rester à l'avant-garde en termes de tendances et de préférences. Nous savons qu'ils nous mettent constamment au défi de trouver le prochain produit innovant, et nous ne pouvons tout simplement pas nous permettre de les décevoir ».

Avant de lancer une initiative numérique, observez comment vos collaborateurs travaillent, conseille Mark Wei de PropertySensor : « il ne s'agit pas de savoir comment ils devraient travailler, ni comment vos consultants pensent qu'ils travaillent, mais de connaître leurs véritables habitudes quotidiennes », insiste-t-il. « La meilleure technologie améliore les comportements existants plutôt que d'en imposer de nouveaux. »

La résistance du secteur immobilier à la transformation numérique n'est pas de l'entêtement, mais un instinct de survie, affirme-t-il. « Dans un domaine où un détail oublié peut coûter des millions, les gens s'en tiennent à ce qui fonctionne. Nos transformations réussies se sont produites lorsque nous avons respecté cette réalité au lieu de la combattre », dit Mark Wei. « Et je pense que cette devise s'applique parfaitement à de nombreux autres secteurs d'activité. »