Tribunes

Lean, nouveau terrain de jeu de la production

Les insuffisances d'ITIL face à la méthode de la qualité totale déclinée sous forme de méthode légère Lean dans le contexte particulier de la production informatique.

PublicitéLes études ont accouché d'une nouvelle application livrée dans les temps. Alors que tout se déroulait plutôt bien jusque là, les temps de réponse commencent à se dégrader jusqu'à devenir problématiques. Par moment même, l'application se bloque complètement. Face à la grogne justifiée des utilisateurs, la production répond que tous les indicateurs sont au vert, que son équipe de spécialistes a vérifié chaque point prévu dans les procédures. Les études, elles, ne s'avancent guère ; elles attendent de plus amples informations de la part de la production. Un seul constat : chacun est rassuré par ses procédures internes et personne ne se risque à investiguer de manière globale. Ces dernières années, les productions ont investi massivement dans la mise en place des processus ITIL pour surmonter les défis d'un système d'information toujours plus vaste et plus riche. Or, si les processus sont efficaces pour traiter en masse les problèmes courants, ils le sont beaucoup moins pour résoudre les problèmes complexes et encore moins à les prévenir. Dans l'approche ITIL, on part globalement de l'hypothèse que tout dysfonctionnement provient d'une cause unique et élémentaire. Mais le système d'information n'est-il pas par nature le lieu de problèmes complexes qui résultent de facteurs multiples et indéterminés ? Oui, les problèmes de performance et de fiabilité découlent d'une multitude d'interactions entre les composants de l'application, d'une part, et de l'infrastructure logicielle et matérielle, d'autre part. L'analyse successive du problème par une série d'individus mono-compétents ne peut qu'aboutir rarement à sa résolution. En se contentant de coordonner une série d'analyses détaillées, mais isolées, le processus est aveugle. Et effectivement, seul l'homme est capable d'analyser le problème dans sa globalité. Dans l'industrie automobile des problématiques similaires ont été traitées par Toyota en appliquant une démarche d'amélioration continue : le Lean. Le Lean est un système de production qui va s'attacher à construire un environnement favorable à l'apprentissage, capitaliser sur le savoir et surtout à créer une culture de résolution immédiate des problèmes. Dans le Lean, ce sont les opérationnels qui identifient les axes d'amelioration et capitalisent le savoir-faire sous forme de standards.Le management quant à lui, diffuse les standards et veille à leur mise en oeuvre. Comment le Lean peut-il pallier aux limites de la division scientifique du travail prônée par ITIL? Dans un premier temps le consultant Lean intervient pour établir une cartographie visuelle du processus global avec l'équipe de production. Cet exercice permet d'identifier les tâches potentiellement nuisibles représentées sous forme de files d'attente, et qui révéle les problèmes cachés par le processus. Dans un second temps, au cours d'ateliers d'amélioration continue (dit 'Kaizen'), à chaque problème identifié est appliqué une méthode de résolution, dite 'des 5 POURQUOI' qui prend la forme d'une contre-mesure. Dans un troisième temps, après avoir été jugée efficace la contre-mesure est intégrée dans une nouvelle approche standardisée définissant ainsi le nouveau processus. Contrairement à l'ITIL qui impose un processus qui rend chaque personne uniquement responsable de sa propre tâche, le Lean est une démarche qui cherchera à faire émerger un processus utile en s'appuyant sur les choix et l'implication globale des équipes de production. Le chantier est ouvert et vaste.