Management

Le coaching du DSI

Vous gérez des équipes, mais qui s'occupe de vous ? - Rencontre avec un coach d'exception, qui s'intéresse aussi au DSI.

PublicitéMême si elle est encore peu médiatisée, voire cachée, la pratique du coaching est aujourd'hui chose courante au sein des directions générales. Patron dans la pratique d'une grosse PME, le DSI mérite également de faire appel à son coach... Attention cependant à ne pas confondre coaching et formation... Phénomène très français, le premier reste trop souvent rattaché à la seconde, même s'il ne procède pas de la même dynamique pour l'individu. En revanche, si la formation joue pleinement sa mission dans le cadre de l'acquisition de compétences techniques, le coaching, dans une démarche autrement plus personnelle, trouve sa justification dans le développement personnel et dans la maîtrise comportementale, avec un objectif avoué d'affirmation du leadership de l'élève. C'est sans doute là qu'est une des difficultés, liée à la différentiation entre coaching et formation. Tous deux relèvent par trop d'un langage proche, qui peut créer la confusion. Sur un plan sémantique, on peut croire qu'il s'agit de la même chose, mais ils ne touchent pas la même population. Ainsi le recrutement du coach n'entre-il pas dans une approche commerciale, mais plus généralement s'exerce via la recommandation ou la médiatisation du coach. « Nous devrions arriver à vulgariser le coaching, car il s'agit d'un problème majeur chez les cadres supérieurs. Il faudrait instaurer le coaching jusque chez les DSI, car eux aussi en ont besoin », nous commente Bernard Ortega, créateur de la méthode MBO pour maîtriser le comportement. « Ils subissent le stress et des pressions, ils ont eux aussi besoin d'inventer des sas de décompression. En France nous sommes en retard... même si le roi fait du coaching, on ne le dit pas ! » Quelles motivations pour quel résultat ? Les motivations liées au coaching restent souvent floues, même si elles sont fortement liées au développement personnel. Elles restent encore du domaine des affaires privées. « Le management de l'humain doit aller vers des technologies froides et efficaces », affirme Bernard Ortega. « On a l'impression que tout existe, mais ce n'est pas le cas. Cela nous impose d'effectuer des interventions atypiques afin de faire passer l'information, et parler du stress sans l'évoquer. » Le DSI, au même titre que ses patrons, est en effet soumis à de multiples contraintes sur lesquelles il pourrait travailler son comportement, afin de prendre ses distances avec la pression, en particulier au changement, pour assumer la contrainte du temps réel, ou encore pour gérer ses équipes. Une nouvelle problématique a également émergé ces dernières années, la fidélisation des individus. Au delà du quotidien, ces points deviennent essentiels lorsque l'entreprise pratique la croissance externe. Les difficultés liées à l'intégration culturelle, la synergie et la pression des équipes deviennent alors majeures. « Individuellement ou collectivement, c'est sur les cadres qui composent les équipes de direction que repose la capacité de l'entreprise à faire passer ses messages, à motiver ses salariés et à se transformer pour s'adapter à de nouveaux contextes de marché », a indiqué Philippe Poupée, DRH du Pôle Matériaux Hautes Performances de Saint-Gobain, qui a précisé que « La politique de RH doit aujourd'hui intégrer le fait qu'elle gère aussi des talents. » Le matériel, le philosophique et le sacré « Dans un contexte de changement en profondeur, la seule application mécanique des techniques de communication ne suffit pas », précise Philippe Poupée. « Pour s'inscrire dans la durée, la communication verbale doit à la fois travailler le fond et la forme. La communication avec les autres n'est que le moyen. En fait, il s'agit d'apprendre à mieux communiquer avec soi et à prendre de la hauteur face aux situations, notamment celles où les enjeux sont élevés. » « Nous sommes très en retard au niveau de l'esprit. On veut nous faire croire que nous sommes évolués, mais c'est faux », affirme Bernard Ortega à l'évocation de son approche 'spirituelle' du coaching (par exemple par la pratique de techniques orientales de relaxation). « Nous ne sommes plus dans une société mais dans 'la' société. Il faut développer ses qualités humaines pour gérer son business. Nous sommes dans un monde de gestionnaires, mais on ne sait pas gérer ! Et tous les problèmes ne se résolvent pas par la gestion, car le reste ne suit pas, en particulier l'humain. C'est pourquoi s'imposent les formations en relation avec les être humains. » Comment choisir son coach ? Choisir son coach n'est pas chose aisée. D'autant que son intervention s'exerce généralement à un moment où le mental du coaché est fragilisé. Une relation de confiance doit donc s'établir. C'est généralement la recommandation et la médiatisation qui sont à l'origine de la visibilité du coach. Mais est-ce suffisant ? « Le coach doit avoir une dimension humaine et spirituelle. Or nous nous sommes coupés de nos sources », affirme Bernard Ortega. « Il nous faut rétablir la relation avec le sacré, non pas la religion mais la nature, respecter son corps et son esprit. Il y a un terreau, les gens sont prêts, ils en ont besoin, c'est vital ! » Peut on évoquer un ROI ? « La question est obsolète, le ROI est quotidien. On fait l'acquisition des compétences de l'homme public en rencontrant un homme public. Le stress nécessite également un travail sur le trac. Il ne faut d'ailleurs pas parler de stress mais plutôt évoquer le trac, c'est plus ludique ! » Le coach comportemental va ainsi répéter des gestes qui en réalité cachent l'acquisition de techniques, sur la gestuelle, le regard, la voix, la respiration. C'est ainsi qu'il obtient des résultats qui seront durables. « C'est le travail de construction de l'acteur, avec son aspect relatif, le texte comportemental, et son aspect dimensionnel, la dimension et la réflexion humaniste et spirituelle. 85% des coachs viennent de l'entreprise, avec une visibilité des rouages de l'entreprise. Mais ils n'ont pas la dimension humaine... Tout le monde demande à être acteur, mais on ne sait pas comment le devenir. » La conclusion revient à Philippe Poupée, DRH du Pôle Matériaux Hautes Performances de Saint-Gobain : « Tout le monde sait qu'une bonne communication évite qu'un enjeu ne se transforme en conflit. Mais il faut tirer toutes les conséquences de cela et donner aux équipes de direction les moyens de mieux se connaître, de mieux collaborer, pour exprimer leurs potentiels de façon constructive pour chacun et pour l'entreprise. » Une vision que vient confirmer Jean-Pierre Simonnet, Directeur Opérationnel dans un grand groupe français d'hôtellerie de luxe : « La pression négative préalable à l'action contenue, il est beaucoup plus aisé de prendre le recul et le temps d'analyse nécessaires pour dénouer calmement une situation a priori inextricable. Les fondamentaux acquis au cours de la formation deviennent très vite des réflexes : ils s'appuient sur des valeurs humaines plus que sur des process purs et simples. » Paru sur CIO N°36