Tribunes

La vraie leçon du bogue de l'an 2000

La culture de la qualité dans les projets informatique est la vraie leçon du bogue de l'an 2000.

PublicitéL'efficacité des projets de gestion de service informatique Le bug annoncé de l'an 2000 avait poussé les directions financières à se plonger dans leur système informatique. Huit ans après, la culture de la qualité s'est durablement installée dans les schémas directeurs des entreprises. Qualité des produits, qualité des services, l'informatique est devenue une activité support qu'on inspecte à la loupe de référentiels toujours plus nombreux. Parmi ceux-là, ITIL fait figure de star, au point qu'on ne compte plus les couvertures de magazine et les articles qui le mentionnent. 20 ans après sa création et au moment de la sortie de la version 3, on peut s'interroger sur les enseignements à tirer des expériences de mise en oeuvre. La gestion de la qualité des services informatiques nécessite d'être et d'avoir "Etre" fait référence à la capacité de l'entreprise à structurer l'ensemble de ses activités en processus efficients. Il ne s'agit donc pas de baisser les coûts de production de service à tout crin mais de les confronter à des objectifs dont la qualité et la quantité sont déterminées par la stratégie de l'entreprise. Cette vision, bien que rationnelle, ne parvient pas à rassurer les équipes techniques et les managers qui confient volontiers avoir le sentiment de devoir produire toujours plus avec moins de moyens. Notre époque n'est plus celle du "produit rare" mais du "client rare". Cette nouvelle cherté se paie en amont des produits et des services. Le temps où l'informatique était synonyme d'avantage concurrentiel est passé, elle doit maintenant prouver sa rentabilité à court terme. Dans ce nouveau contexte, la pression est grande sur les managers et les équipes informatiques qui doivent mettre en oeuvre une démarche de recherche de qualité des services. "Avoir" fait référence à la connaissance complète et réaliste du système d'information. Ceci concerne à la fois les infrastructures, les logiciels, les règles de gestion, l'organisation et les factures. Il existe deux difficultés majeures à ce travail : d'une part le SI change sans cesse pour répondre aux besoins de l'activité et d'autre part chaque composant du SI est lié aux autres par des relations de différentes natures. La description de ces dépendances nécessite un travail de mise en commun de personnes venues de domaines d'activité différents et donc un effort de communication. Ces deux difficultés relèvent du choix de la granularité et d'un référentiel commun. "Etre" et "avoir" ont en commun la nécessité d'une organisation qui met en oeuvre de nouveaux processus, qui détermine le niveau de granularité pertinent et qui s'approprie un langage commun. Le succès d'un projet informatique de qualité de service relève moins de la cohérence des nouvelles règles à mettre en oeuvre, moins de la valeur technique de la plate-forme logicielle que de l'adhésion des acteurs. Ecouter, donner du sens et obtenir l'adhésion : trois bonnes pratiques à ajouter dans une prochaine version d'ITIL?

Article rédigé par

William Porret, Directeur associé et co-créateur d'Enora Consulting
Tout au long de son parcours professionnel, William Porret s'est spécialisé dans l'organisation de projets, tout d'abord chez Delphi Automotive Systems et Danone France avant de rejoindre les cabinets de conseil R&B Partners, Victoria Consulting et Brainsoft. Il intervient aujourd'hui dans la direction des projets, de la sensibilisation en interne à l'assistance à la mise en place d'une solution en passant par l'accompagnement et la coordination. Avec dix années d'expérience, William Porret aime particulièrement relever les défis les plus audacieux.