Stratégie

La planification informatique à long terme, c'est fini

Selon Randy Gross, DSI de CompTIA, avant de planifier ses projets, il faut savoir en parler avec les autres directions (photo DR).

Oubliez le plan quinquennal ! A l'heure de la flexibilité et de l'agilité, les DSI ne font plus de projets à long terme selon nos confrères américains.

PublicitéLes meilleures habitudes ont une fin. Avant, si vous suiviez le plan à long terme, étape par étape, vous aviez la garantie du succès à la fin de la route. Cette ligne droite s'efface, tout change tout le temps, l'informatique n'a plus les yeux rivés sur une planification trop lourde, trop contraignante et vouée à l'échec. Si votre entreprise essaie d'établir un plan censé durer de cinq à dix ans, oubliez-le. Il est impossible d'établir un tel plan quand la technologie évolue à vitesse « grand V ».

« Prenons un exemple, vous avez un plan quinquennal sur la façon dont vous allez migrer vers X, mais il y a de très fortes chances que X n'existe plus, ou qu'il y ait un Y qui soit encore meilleur », explique Randy Gross, CIO de CompTIA. « Donc votre projet de migration ne tient pas. Dans l'informatique actuelle, l'horizon est plus proche que jamais. »

Dans une étude réalisée auprès de 500 entreprises basées aux États-Unis, CompTIA a constaté que seulement 34% d'entre elles développent actuellement un plan d'architecture informatique au-delà de 12 mois. Les petites entreprises (1 à 99 employés) sont les moins susceptibles de se lancer dans la planification, 41% ne faisant aucune planification, contre 20% des moyennes entreprises (100 à 499 employés) et 12% des grandes entreprises (500 employés et plus).

Les entreprises ne savent plus planifier

L'enquête a également révélé que beaucoup d'entreprises estiment mal planifier, 43% d'entre elles ont déclaré être à l'aise avec les concepts et les pratiques technologiques et savent se projeter dans l'avenir. Onze pour cent estiment se situer à un faible niveau et deux pour cent à un très faible niveau de maîtrise de leur informatique et de planification de leurs projets.

Randy Gross assure avoir été surpris par le manque de confiance des entreprises quant à leur planification. Même si ce n'est pas une mauvaise chose de voir ce malaise quantifié et de pouvoir en parler. « C'était bien de voir que beaucoup d'organisations essayaient de comprendre ces sujets. » Au lieu de se sentir intimidés par les chiffres qui montrent leur peu de maîtrise de la planification, les DSI peuvent regarder cela en face et se dire que beaucoup de gens travaillent encore pour l'améliorer.

La planification stratégique n'a plus le même sens qu'auparavant. Aujourd'hui, il s'agit d'avoir des échanges avec des responsables de même niveau pour savoir quel montagne vous allez faire, et non pas quel l'itinéraire exact vous emprunterez pour atteindre vos objectifs. Cela signifie que d'autres parties prenantes doivent être investies dans ce que fait l'IT et vice versa.

Avant de planifier, il faut échanger

« Si vous n'avez pas planifié, cela signifie que vous n'avez pas réellement parlé avec d'autres parties prenantes aux grands projets de l'entreprise », explique Randy Gross. « Et dans ce cas, vous êtes simplement un département informatique qui sert à gérer le courrier électronique. »

Publicité« Les DSI découvrent qu'ils n'ont aucune idée de tous les systèmes utilisés par les différentes unités dans le cloud », explique Jen Kurtz, CTO de Vertex, un spécialiste de technologies pour la fiscalité. « Puisque le service informatique n'était pas impliqué, quelles étaient les considérations de sécurité prises en compte, quel type de données sont stockées dans ces solutions rapides à mettre en place qui peuvent être stockées hors site ? » Ces problèmes se compliquent pour les entreprises qui ont des exigences de conformité et veulent repérer toutes les solutions installées et achetées par les différents départements.

C'est pourquoi la mise en place d'un plan flexible avec des objectifs à court et à long terme peut servir l'entreprise tout en permettant aux informaticiens de les accompagner. Faire venir un tiers peut aussi aider. Parfois, les départements commerciaux savent ce qu'ils veulent faire mais ne peuvent pas l'articuler de manière claire pour le département informatique. « Il y a un million de priorités que le DSI doit assumer pour garder le contrôle de l'informatique », explique Greg Crouse, directeur chez Navigant Consulting, Inc.

Le dialogue entre CIO et CMO

Si les directions commerciales et informatiques ne peuvent pas trouver comment se parler sur ces questions, ou si le service informatique ne peut pas regarder au-delà du quotidien et ne peut pas consacrer du temps à un plan à long terme, un tiers peut les aider. « C'est comme avoir un « arbitre entre les deux, quelqu'un qui peut parler les deux langues », estime Greg Crouse.

Selon Jen Kurtz, une approche bimodale peut fonctionner pour de nombreuses entreprises, car elle permet à la fois à l'entreprise de fonctionner et d'expérimenter différents systèmes à petite échelle pour voir s'ils fonctionnent. « Ils échouent rapidement, mais ils permettent aussi des réussites. Quand ils trouvent le succès, le défi est de savoir comment cela s'intègre dans l'organisation ? » L'autre grand défi tient au cloud, les nouveaux systèmes qui fonctionnent fonctionneront probablement dans ce cloud et devront s'intégrer dans les systèmes existants (au moins au début).

« Si vous n'êtes pas une start-up, vous êtes fondamentalement menacé dans n'importe quelle industrie », analyse Jen Kurtz. « Les PDG et les Comex regardent cela de près. Ils attendent que les DSI viennent avec des solutions. Vous n'avez pas à planifier ou prédire ce qui va se passer pour le monde entier. Parfois, vous n'êtes pas aussi loin que vous le pensez », explique Randy Gross.

Jen A. Miller / IDG News Service (adaptation Didier Barathon)