Management

La méthode Lean à l'attaque du SI

L'Institut Lean France vient de réactiver ses cycles de conférence en se préoccupant du système d'information.

PublicitéLe 17 novembre dernier, l'Institut Lean France, Telecom ParisTech (ex-ENST Paris) et Fujitsu Services organisaient un séminaire sur l'application de la méthode Lean au management des systèmes d'information et notamment au pilotage de projets en développement de logiciels. Issue de la méthode Toyota de qualité totale, comme tant d'autres (Six Sigma...), la méthode Lean n'est pas révolutionnaire mais ses principes sont actuellement remis au goût du jour partout où une rationalisation s'impose, notamment en informatique. Dans la méthode Lean, deux principes pilotent la création de valeur : la valeur doit d'une part être estimée du point de vue du client et d'autre part « s'écouler sans interruption » le long de la chaîne de conception-production-distribution (éviter les retouches...). Pour les SI, ces principes impliquent que les indicateurs de qualité doivent mesurer la satisfaction du client/utilisateur (donc la valeur d'usage), révéler les gaspillages (comme les temps d'attente) et simplifier au maximum les processus afin de minimiser les besoins en traitements d'informations. Du point de vue managérial, la méthode Lean se traduit par un soucis de rapprocher la décision et le décideur du terrain, au plus près des problèmes. Le système d'information adapté doit donc être décentralisé, fournir de l'information sur le terrain, surtout au middle-management, et ne pas se contenter de remonter des reporting à une direction centrale. La méthode Lean peut s'opposer à certaines implémentations de PGI. Car si le PGI peut être source d'alignement sur les meilleures pratiques constatées à un instant t, il doit rester aisé d'adapter le PGI à l'évolution des standards en matière de bonnes pratiques, selon le principe désormais classique de l'amélioration continue, au coeur de toutes les méthodes issues de la Voie Toyota de Qualité Totale. A l'inverse,... A l'inverse, des principes comme l'écrasement des hiérarchies ou le management au plus près du terrain s'accommodent tout à fait à la sauce collaborative voire à des outils de type web 2.0. Si son inspiration est japonaise -presque zen-, l'application de la méthode Lean n'est pas forcément simple. Au cours du séminaire, l'exemple de BNP Paribas a ainsi été fourni où la DSI a cherché à rationaliser les innombrables demandes d'évolutions du SI en demandant d'abord à ce que les process soient clarifiés et rationalisés avant d'être transcrits dans le SI. Mais la méthode a été amorcée en 2004 et les premiers livrables ne sont apparus qu'en fin 2008...

Le développement agile assisté par Lean

Les démarches dites de développement agile reposent sur des cycles d'itérations avec, par exemple, des livraisons fréquentes (le retour client permettant l'amélioration globale du projet), des tests automatisés réutilisables, des conceptions incrémentales, du travail collaboratif... La conception agile oblige donc à avoir des structures souples et modulaires, avec une qualité technique supérieure, à l'opposée des gros projets monolithiques. Cependant, ce type de méthodes est fragile face à certains aléas comme des conflits humains au sein des équipes, le client qui ne sait pas ce qu'il veut (et fait donc tourner en bourrique l'équipe d'itération en itération), des tests qui prennent le pas sur la création, un code insuffisamment maîtrisé... L'application de la méthode Lean au management de l'entreprise s'associe bien au développement agile des SI : les développements incrémentaux suivent aussi l'élaboration itérative de la qualité et des processus. Mais, à l'inverse, le principe « think product, not project » (penser produit fini, et intérêt client, au lieu d'un projet) est très perturbant pour une équipe de développeurs qui n'ont pas été formés et habitués dans ce sens.