Management

La gouvernance permet à la DG de comprendre la DSI

Après, ces deux dernières semaines, la modélisation des processus et la gestion de projets, nous continuons à nous préoccuper de gouvernance avec le conseil.

PublicitéPouvez-vous nous présenter KLC, qui fait désormais partie du groupe Solucom ? KLC Solucom Group, c'est aujourd'hui une vingtaine de consultants spécialisés dans le sourcing [la gestion de la relation fournisseurs, dont leur choix, NDLR] et la gouvernance. Historiquement, KLC est passé du conseil dans le choix et le suivi des fournisseurs, notamment dans le cadre d'externalisations, à du « conseil en exteriorisation » pour les DSI, afin qu'ils sachent gérer non seulement leurs relations avec les fournisseurs mais aussi avec les clients, les directions métier, les directions générales, etc. Nous ciblons les grandes entreprises, celles qui ont un budget informatique supérieur à 15 millions d'euros (la moyenne, pour nos clients, est d'environ 50-60 millions d'euros). Si le sourcing en infrastructure et outils techniques est aujourd'hui quasiment une science exacte, la structuration des relations DSI/autres directions est une source importante de missions ces dernières années. En novembre 2006, nous avons rejoint le groupe Solucom dont l'expertise est plus technique et donc complémentaire de la notre. Gérer la relation DSI/direction métier, n'est-ce pas simplement gérer une relation client-fournisseur, l'un commandant ce qu'il veut à l'autre ? Non, justement. On ne peut pas dire « le métier sait, le DSI n'a qu'à exécuter sur le plan technique ». Le DSI peut être aussi un fournisseur d'opportunités. Bref, les directions métier ou générales en entreprises doivent abandonner la notion de DSI-fournisseur au profit de celle de DSI-partenaire. Les problèmes métier, ce sont en général des problèmes d'organisation plus que des problèmes techniques. La gouvernance permet d'aller plus loin que cette dualité en amenant la notion de performance, de ligne optimum. Et il ne faut pas oublier que la DSI doit certes gérer les projets d'évolution du SI mais aussi faire fonctionner le SI au quotidien, ce qui intéresse peu les directions métier en dehors de la seule disponibilité : si l'informatique s'arrête, très souvent, c'est l'entreprise qui s'arrête... L'optimisation de la performance résume-t-elle la gouvernance ? La gouvernance du SI, ce n'est pas le management de l'informatique, qui est du seul ressort quotidien du DSI. De même, il y a souvent un balancier entre la performance informatique et la performance métier, entre la consolidation de l'existant et la rupture, avec à la clé un fréquent changement de DSI à chaque nouveau mouvement du cycle. La gouvernance permet à la direction générale de savoir ce qui se passe à la DSI et d'y orienter les décisions à moyen et long terme. C'est du « corporate management ». La performance est-elle compatible avec la tendance à serrer les budgets ? La question qui nous est souvent posée, c'est de savoir si le plus grand risque pour une entreprise est de ne pas faire un projet. Autrement dit : « quelle perte de compétitivité et partant de chiffre d'affaires je risque si je n'investis pas ? ». Le risque peut tenir à l'obsolescence technique, à un décrochage par rapport à l'état de l'art chez les concurrents ou encore à la non-disposition des équipes adéquates aux besoins. La gouvernance amène donc l'idée que l'informatique est un investissement et pas un centre de coût. Mais cela suppose, bien sûr, que l'on contrôle que les bénéfices attendus d'un investissement ont bien eu lieu. La gouvernance relève donc davantage du contrôle de gestion, de la finance ou de l'organisation que de la seule technique. Et elle pousse aussi les DRH à s'occuper des informaticiens et à prévoir sur le moyen et long terme les compétences requises par les besoins de l'entreprise ainsi que les moyens de les obtenir, par la formation ou le recrutement par exemple. Mis à part la pression sur les budgets, quel risque voyez-vous pour les DSI ? D'un côté, il y a certes le DSI qui monte en grade avec la compréhension du fait que le SI est stratégique mais d'un autre, il y a un certain retour au taylorisme : les acheteurs achètent, les DSI font de la techno... Et au sein de la DSI : les concepteurs conçoivent, les programmeurs (par chers, externalisés par exemple) programment... Est-ce que la multiplication des micro-applications non-maîtrisées au sein des directions métier est un vrai risque aujourd'hui ? Ca, c'est du basique, pas de la gouvernance. La gouvernance a certes pour rôle d'apporter une cohérence d'ensemble au SI, ce qui commence par un inventaire, mais chaque directeur doit faire le ménage chez lui. Il n'est pas normal qu'un contrôleur de gestion utilise des macros sous une certaine version d'Excel, amenée à changer, au lieu d'utiliser l'outil adéquat dans SAP ou Oracle, maîtrisé par la DSI. La gouvernance doit établir les règles, comme par exemple de savoir qui doit piloter les process externalisés et comment, bref tout ce qui est au delà de la compétence stricte de la DSI. La DG doit impulser, « sponsoriser », mais chaque direction doit jouer le jeu. La gouvernance est davantage, finalement, un problème de direction générale que de DSI, avec des solutions spécifiques à chaque entreprise...