Tribunes

La fin des centres de services partagés classiques est-elle proche ?

Le développement de centres de services partagés (ou CSP) visant à regrouper des compétences différentes sur un même site a permis des économies d'échelle via la mutualisation. Mais le modèle classique s'essouffle.

PublicitéEn Europe, dans les années 90, devant les avantages économiques avérés par la mutualisation, nombreuses sont les entreprises qui ont placé la centralisation au coeur de leur stratégie d'amélioration de la performance et de réduction des coûts.

En effet, la mutualisation offre des opportunités économiques incontestables, au premier rang desquels des économies d'échelle. La mutualisation permet notamment de réaliser des gains d'efficacité en réduisant et supprimant les doublons mais permet également d'améliorer la qualité de service en optimisant les délais de traitement.

A l'époque, cette stratégie s'est concrétisée par le développement de centres de services partagés (ou CSP) visant à regrouper des compétences différentes sur un même site facilitant ainsi les échanges et la rapidité de l'information.

Cette nouvelle forme d'organisation a été rendue possible avec les nouvelles technologies qui suppriment les distances et réduisent les durées offrant ainsi instantanéité et flexibilité.

Dans un premier temps les fonctions financières, comptables et informatiques ont fait la promotion de ce nouveau schéma d'organisation. Le concept s'est ensuite emparé des autres fonctions. Une partie de l'activité comme le traitement téléphonique, l'activité liée aux fonctions achats, logistique ou ressources humaines s'est ainsi délocalisée s'éloignant de plus en plus des clients quitte à s'installer à l'étranger.

Seules les activités indispensables à la satisfaction des besoins et des attentes des clients sont restées à proximité de la demande.

Le bilan mitigé des CSP classiques

20 ans plus tard, cette stratégie a ses limites ! Poussé par la recherche de gains de productivité et de performance que génèrent à la fois la centralisation et la mutualisation, la qualité de service ne suit plus.

Il n'est pas rare d'entendre l'intolérance des clients qui n'arrivent pas joindre le service clients ou le mécontentement des clients qui n'ont pas pu obtenir une réponse satisfaisante du premier coup.

C'est un fait, les exigences des clients vis-à-vis des services proposés par les entreprises sont toujours de plus en plus fortes, notamment vis-à-vis des services de proximité. Des études ont montré ces dernières années que les clients sont bien plus attachés au contact visuel qu'on ne pouvait le penser.

Dans le secteur bancaire par exemple, contre toute attente, les agences restent encore le premier canal utilisé pour les opérations les plus courantes.

Dans le commerce, la nouvelle tendance du moment consiste à repérer les produits sur internet et à constituer son panier en ligne, en revanche l'achat se concrétise en boutique. Les clients interrogés affirment avoir besoin de toucher, sentir ou essayer le produit. Par ailleurs le contact direct avec le vendeur est gage de confiance et de sécurisation dans la décision d'achat.

PublicitéLes entreprises sont de plus en plus contraintes de réfléchir aux moyens de rapprocher leurs différentes activités au plus près du besoin.

Aujourd'hui, les entreprises françaises qui s'engagent dans la mise en oeuvre d'un CSP le font avant tout pour des raisons d'optimisation, et non pour délocaliser. Le choix du site a longtemps été dirigé par les coûts Aujourd'hui la priorité est donnée à la qualité et à la disponibilité vis-à-vis des attentes des clients, les coûts arrivant bien après.

Les nouvelles technologies au service de la proximité (...)

Les nouvelles technologies au service de la proximité

Si auparavant il fallait regrouper les équipes sur un même lieu géographie pour centraliser et mutualiser, les choses changent. En effet, la révolution permanente des nouvelles technologies offre de nouvelles perspectives sur le plan organisationnel notamment grâce au développement des outils collaboratifs à distance. Travailler en équipe à distance devient une réalité ! Les entreprises ne sont donc plus contraintes de regrouper physiquement les équipes au même endroit pour qu'elles travaillent ensemble.

Parmi les outils collaboratifs on peut distinguer deux grandes catégories que sont les outils de communication et les outils de partage.

Les outils de communication sont ceux qui permettent d'échanger une information en temps réel. On distingue principalement le chat qui reste une façon efficace rapide et simple de récupérer une information immédiate. La visio conférence est plutôt utilisée dans le cadre d'échange d'information à plusieurs. Elle facilite incontestablement grâce aux fonctionnalités visuelles le déroulement des réunions d'équipe. Pour des réunions de travail, la Web conférence est plus adaptée, les participants devant leurs ordinateurs communiquent et échangent des données réelles à distance. La Web conférence offre également la possibilité de partager des applications et des documents, tout comme le tableau blanc interactif qui permet de reproduire à distance ce qui se fait sur un autre tableau. Enfin la téléprésence révolutionne la visioconférence en donnant l'illusion aux interlocuteurs d'être présents dans la même salle.

Une équipe a besoin également de partager des documents, des travaux et des expériences. Là encore les nouvelles technologies répondent à cela à travers une palette d'outils tels que les réseaux sociaux d'entreprise, les bases de connaissance partagées ou encore plus récemment le cloud.

De nouvelles formes de centre de services partagés arrivent

Il est désormais possible de concilier mutualisation et proximité. En France, certaines entreprises l'ont compris et ont fait le pari de créer un CSP virtuel avec des équipes locales de proximité implantées sur les différentes antennes du réseau tout en conservant un niveau de performance et un cout équivalent à celui d'un centre de services partagés classique.

Les équipes sont connectées entre elles à l'aide d'un outil de gestion qui répartit l'activité en tenant compte des disponibilités et des compétences de chacun. Les collaborateurs se déclarent dans le système, l'outil se charge de réguler l'activité en distribuant le travail au bon moment et à la bonne personne en privilégiant le traitement en local et en évitant que chacun soit isolé ou surchargé.

La proximité devient un argument de vente fort, et les entreprises engagées dans cette démarche, principalement des entreprises proposant une offre en réseau, n'hésitent pas en faire la promotion à coup de marketing. Cela s'observe notamment sur leur site internet. Nous ne sommes pas surpris non plus d'entendre dans un spot publicitaire à la radio une mutuelle se démarquer en vantant que ses clients qui contactent le service client sont pris en charge par un conseiller qui les connait.

On observe actuellement des entreprises qui réfléchissent au redéploiement de leurs équipes sur le terrain tout en conservant le traitement centralisée et mutualisée des taches.

Ces exemples remettent en question le modèle des centres de services partagés classiques pour les entreprises qui recherchent par-dessous tout plus de proximité et prouvent qu'une organisation décentralisée peut être aussi performante qu'un centre de services partagés avec un cout équivalent.

Pour maintenir ce niveau de performance équivalent, le rôle du management est indispensable. La performance des centres de services partagés classiques tient principalement de la présence sur place de responsables d'équipe qui pilotent finement leurs équipes opérationnelles. Cette tache est rendue plus difficile lorsqu'une une entreprise fait le choix d'éclater ses équipes opérationnelles à proximité du besoin et nécessite de repenser l'organisation du management à distance. Là encore les nouvelles technologies de l'information apportent des solutions, en particulier les outils de pilotage à distance et de formation à distance.

Article rédigé par

Igor de Langsdorff, Engagement Manager chez SterWen
Igor de Langsdorff est Manager au sein du groupe SterWen. Il s'est spécialisé sur le marché des entreprises du midmarket organisées en réseau.

Il a rejoint le groupe en 2001 et réalise principalement des missions stratégiques, de transformations et de réorganisations structurelles dans des environnements privés comme publics. Il conduit également des projets d'amélioration des performances et des processus dans des entreprises industrielles et de services.

Igor de Langsdorff a débuté sa carrière en tant qu'auditeur interne au sein d'Alliora, filiale du groupe Ileos avant de rejoindre un cabinet de conseil spécialisé dans le secteur industriel en 2000.