Tribunes

La crise, une opportunité pour les DSI

En fait, la crise est une opportunité pour toute l'entreprise, une opportunité pour tous les audacieux

PublicitéLe rôle traditionnel du DSI le cantonne à une fonction support peu valorisée Les DSI sont communément considérés comme responsables d'une fonction support des processus opérationnels et fonctionnels de l'entreprise. Mais là où le support a un rôle capital dans la culture américaine, son caractère stratégique est, pour le moins, insuffisamment valorisé en France. Le DSI est assez souvent limité à un rôle d'implémentation, peu intégré dans l'exercice d'élaboration de la stratégie de l'entreprise. Or le DSI a un réel potentiel tactique et stratégique Le SI est le système nerveux de l'entreprise. Le DSI a un poste d'observation parfait. Ses équipes connaissent l'entreprise au millimètre près et dans toute sa profondeur. Ils en connaissent les processus, leurs faiblesses, leurs potentialités et les souhaits d'évolution des métiers. Ceci est d'autant plus vrai que l'entreprise exerce un métier dépendant du SI. Cette connaissance interne est naturellement doublée d'une capacité de veille propre et de benchmarking (progiciels, foisonnement naturel des SSII et Cabinets de Conseil fortement consommés par les DSI) ; donnant au DSI tous les ingrédients pour se constituer une formidable vision de l'apport du SI à une stratégie gagnante de l'entreprise ou l'administration. Les réactions classiques des Directions en temps de crise font plus de mal que la crise elle même Les réactions traditionnelles des Directions des entreprises en temps de crise ne font en général qu'empirer le mal et finissent par coûter plus cher que la crise elle-même. En effet, on est très traditionnellement sur des réactions défensives, dictées par la peur, les conflits internes, le manque de volonté politique... La réaction stratégique est assez souvent stéréotypée, et « homogène » : un peu plus ou un peu moins de la même chose. Les peurs finissent par se déverser sévèrement sur le plan tactique par du gel généralisé des projets, de la réduction de coûts sans discernement (ah... les fameux « cost cutters »), des plans sociaux ou, pire encore, des plans de départs volontaires qui dépouillent l'entreprise de ses meilleurs éléments (logique, ce sont les plus naturellement mobiles !). Or, si on vide des cases, on ne repense pas les processus en conséquence... si on rajoute l'absence de leadership fort et de vision claire, on retrouve les trois ingrédients d'un terrible mélange neurotoxique qui cloue l'entreprise sur place au milieu de la tempête, au moment même où elle a le plus besoin d'agilité et de capacité de mouvement. La crise, une opportunité Les crises ont toujours privilégié les organismes les mieux préparés et les plus agiles. L'aptitude de réflexion stratégique en termes d'analyse et de vision de solutions, la capacité d'adaptation, sont autant de facteurs qui vont permettre à une entreprise de passer au travers la tempête, voir en profiter pour se positionner intelligemment dans une optique de rebond. Sur un plan plus interne cette fois, le corps de l'organisme prend lors d'une crise une dose d'énergie élevée, inhabituelle et en un laps de temps réduit. Au-delà de l'agitation et de la fébrilité naturelles que cela induit, il est un autre phénomène qui nous intéresse : elle nivelle les règles traditionnelles du jeu politique interne. Elle révèle en cela les acteurs porteurs de sens, capables de vision et d'action. Le DSI est naturellement l'un de ces acteurs. Le DSI, apporteur de sens Quelque soit le positionnement du DSI dans la structure et dans les instances de l'entreprise, il est en période de crise un acteur stratégique de l'entreprise, et un appui direct du DG dans sa volonté d'apporter du sens. En effet, dans un mouvement défensif de réduction des coûts et/ou des ressources, il est celui qui fera la différence entre une retraite en ordre ou une débâcle. C'est lui, dans sa dimension organisationnelle, qui peut mener la refonte des processus de façon à ce qu'ils coûtent moins cher et qu'ils s'adaptent à la baisse de l'activité pour certains métiers de l'entreprise, au lieu de laisser des processus surdimensionnés et sous-staffés plomber l'ensemble... Plus encore, de purement défensive, la refonte des processus peut représenter une réelle opportunité de consolider le socle organisationnel de l'entreprise et d'en augmenter l'efficience. En effet, il est très souvent possible de « faire plus avec moins », en jouant sur le niveau d'automatisation et l'optimisation des processus. Mais la refonte est aussi et surtout l'occasion de faire porter les processus et leur efficience par la ligne managériale, du top management aux opérationnels en passant par le management intermédiaire. Si déployer ces actions présuppose d'investir sur l'ingénierie organisationnelle, leur impact sur le moral, les coûts et l'efficacité de l'entreprise est capital en temps de crise. Le DSI apporteur d'opportunités Aux côtés de ces possibilités plutôt liées aux processus et à l'organisation, il est des opportunités plus directement issues des possibilités offertes par la technologie. En effet, le déploiement des processus des entreprises via le net, et les autres nouvelles technologies, est loin d'être achevé en France début 2009. Ce déploiement est porteur de forte valeur ajoutée en sois par l'expression des métiers via le SI, et en accompagnement de la refonte des processus de l'entreprise. A ce niveau, le choix du combat à mener est critique : l'entreprise n'est pas en mesure de « payer pour voire ». L'investissement proposé doit avoir les cycles de ROI les plus courts possibles, ou a minima, apporter très rapidement la preuve du concept (« proof of concept »). La réduction de la palette d'investissement est une autre recommandation de bon sens afin de se donner, avec une masse globale moindre, les moyens de réussir les quelques projets stratégiques proposés. Une bonne lecture du jeu politique, des alliés... et de l'audace Quelque soit l'implication pré-crise du DSI dans le jeu politique interne de l'entreprise, la compréhension du réseau des alliances/antagonismes ainsi que des intérêts des acteurs représente un préalable au déploiement d'une quelconque proposition d'action parmi celles cités précédemment. La recherche de crédibilité auprès de la DG est une priorité pour le DSI en temps de crise ; une crédibilité fortement appuyée par la maîtrise des projets et de la communication politique qui les accompagne. Il faut admettre que bouger en des temps pareils revient à prendre des risques... mais qui mieux qu'un DSI, naturellement rompu au pilotage des projets délicats, aux environnements mouvants et à la complexité, est capable de mesurer les risques... et de les vaincre ? Il reste l'ambition et l'audace d'entreprendre pour affronter ces combats, positionner la DSI au niveau de son rôle stratégique naturel, et permettre à l'entreprise de se replier en ordre là où il le faut, et préparer les victoires de demain !

Article rédigé par

Fadi Gemayel, PDG de Daylight
- Ingénieur IIE (93) - Mastère Strategic Management HEC (95) - Successivement : Ingénieur d'étude (IT software), CP/DP (IT software), consultant (IT group/BGM), associé à Daylight, et enfin PDG de Daylight. - Co-auteur de l'étude « le Management Par Projets, l'outil de maîtrise des projets à l'échelle de l'entreprise », auteur de l'offre de maîtrise des projets stratégiques de Daylight