Tribunes

L'urbanisation est la clé des villes agréables à vivre, fonctionnelles, humaines...

Issue de l'expérience acquise sur des cas concrets, cette contribution vise à rendre compte de l'expérience de Sopra Consulting dans le domaine de l'urbanisation des SI. Elle aide à faire le point sur le thème de l'urbanisation en visant à répondre à deux questions clés : pourquoi urbaniser le SI et comment mener cette démarche ?

PublicitéSi dans votre ville les voitures se garent dans les parcs arborés, si le métro roule sur l'autoroute, si le gaz naturel arrive quelquefois par les adductions des eaux usées, c'est probablement qu'aucun urbaniste ne s'est emparé de son cas... Toutefois, rien ne vous empêchera de la quitter... toute ressemblance entre l'urbanisation du SI et l'urbanisme s'arrête donc à ce point !

Urbaniser contribue directement à répondre aux enjeux de réactivité, de souplesse et de performance des grandes entreprises.

Le système d'information se trouve aujourd'hui confronté à divers enjeux souvent contradictoires, que ce soit en termes de délais ou de nature. Parmi les défis les plus généralement cités par les entités en charge des SI et de l'organisation figurent :
- Faire de l'informatique un outil au service de la stratégie de l'entreprise, répondre aux enjeux de croissance, aux rachats ;
- Anticiper l'évolution du SI, et pour cela, réduire sa complexité, le coût des projets, des l'infrastructure techniques, de la production ;
- Ouvrir l'entreprise aux partenaires, aux clients, aux administrations et autres tiers, et ainsi créer les décalages concurrentiels dus au multicanal, au cross-canal, au nomadisme ;
- Mieux répondre aux besoins actuels des métiers, anticiper les évolutions exigées par les responsables opérationnels, et pour cela disposer d'une infrastructure souple, indépendante des organisations, apte à s'adapter à des processus divers et en évolution permanente.

L'urbanisation est un élément de réponse à ces enjeux, elle ne résout pas toutes les difficultés des grandes organisations mais propose une approche, quasiment un comportement, qui met l'entreprise sur une voie visant à simplifier, accélérer les mutations et alléger ses coûts de fonctionnement.

L'urbanisation qu'est-ce que c'est ?

L'urbanisation est souvent considérée sous l'angle de la découpe du SI en ensemble homogènes, chaque ensemble constitué devant présenter un faible niveau d'adhérence avec son voisin. Les lignes de découpe retenues doivent permettre d'agir sur une ou plusieurs parties du SI séparément, elles doivent correspondre à des ensembles de gestes métiers et de processus présentant une forte cohérence.

En ceci, l'urbanisation du SI continue de filer la métaphore de la ville, avec ses quartiers, ses blocs, ses immeubles. Cependant, les villes du 21ème siècle mettent à mal cette simplification : elles comptent des réseaux de transport, des adductions de fluides, des zones temporaires de stockage, elles se jumellent avec des villes étrangères et s'intègrent dans une géographie, des flux migratoires.

Aussi l'urbanisation du SI devra-t-elle faire avec son environnement et étendre son périmètre. Dans les pays de culture anglo-saxonne, on parle ainsi « d'enterprise architecture », le terme recouvre alors tout ce qui influe directement sur les outils, la productivité et les pratiques, les organisations. C'est bien dans ce sens que nous entendons le terme d'urbanisation.

PublicitéCette démarche s'adresse à la fois à des entreprises en situation de forte croissance, qui vivent des diversifications de leur métiers de base, des extensions géographiques, une complexification forte de l'activité et à des sociétés où les coûts doivent être réduits ou maîtrisés.

Le périmètre concerné recouvre évidemment les SI mais aussi les organisations et les processus...

Un raccourci souvent emprunté consiste à ne considérer, dans le programme d'urbanisation, que la partie applicative du système d'information ; cela ne suffit pas à obtenir tous les gains attendus d'un projet d'urbanisation. Au contraire, il est souhaitable de travailler simultanément sur les applications, les couches de communication, les données, mais aussi les organisations et les processus.

Il existe de nombreux cas de grandes entreprises où les différents métiers exercés par des entités souvent distinctes partagent en réalité un socle commun du point de vue des pratiques, des gestes métiers. Dans ce cas, la mise en facteur commun des processus clés permet de largement simplifier le système cible et de solidifier les échanges d'informations entre organisations, systèmes et applications. Cela passe par un inventaire et un premier niveau de formalisation de ces processus, de manière à les faire entrer dans un cadre formel où les points communs et les variantes peuvent apparaître de manière claire et partageable entre les acteurs du SI et des métiers.

Il devient alors possible d'identifier les meilleures lignes de découpe des systèmes, elles coïncident très souvent avec les limites des processus. On peut alors atomiser le système d'information en modules élémentaires, pouvant quelquefois outiller des pans entiers d'un métier. Cela rend l'évolution de ces modules nettement moins couteuse et risquée.

L'autre avantage immédiat et de grande portée de ce plan de découpage consiste à pouvoir attribuer les budgets et les projets consacrés à l'évolution des systèmes en fonction de l'intérêt, du retour sur investissement apporté par chaque sous-système. Ainsi, le DSI ne subit plus ses projets de refonte du SI, il les pilote et attribue son effort en fonction de la valeur créée. Ce changement de paradigme modifie radicalement la relation de la DSI envers le reste de l'entreprise, cela change aussi le regard porté par la direction générale et les métiers sur le SI.

Il apparaît clairement que par son périmètre, l'urbanisation ou « l'enterprise architecture » ne sont pas des projets centrés sur la DSI, ce sont des projets concernant l'organisation, les processus et les pratiques ainsi que les gestes métiers élémentaires, les postes de travail. Mais attention, la fausse bonne idée est proche, tentante : ce n'est pas en intégrant a priori toutes les dimensions prévues et documentées par les modèles les plus récents (Togaf, etc.), en créant un projet éléphantesque, abstrait, que l'entreprise progresse sur ce domaine. L'urbanisation est une démarche ...

L'urbanisation est une démarche, progressive, presque une attitude...

L'urbanisation est une démarche, progressive, presque une attitude...

Modifier l'architecture d'une entreprise est, comme tout travail de fond, une démarche longue ; les premiers résultats tangibles ne seront pas immédiatement perceptibles. Transformer le Système d'Information d'un centre de coût en un levier de performance dépend du degré de complexité et d'ancienneté des systèmes concernés, de la diversité des métiers impactés. Cela dépend aussi de la capacité des hommes à modifier leurs pratiques, à repenser leur cadre de référence, leurs leviers de performance. Urbaniser ne s'arrête pas à la découpe des systèmes informatiques cela s'accompagne d'une capacité à faire évoluer les comportements et les pratiques des équipes et des individus. Mettre à disposition des hommes de SI les moyens d'interagir efficacement avec les métiers, permet à tous de modifier la culture de l'entreprise, de décloisonner et de vise davantage d'efficacité opérationnelle.

A ce titre au moins, l'urbanisation ne saurait être envisagée sans sa dimension de conduite du changement, de préparation et de gestion dans le temps de la transformation, et c'est tant mieux : c'est à cette condition qu'elle se révèle le plus efficace !

La démarche d'urbanisation commence par bâtir un cadre de référence, un pivot, qui facilite le dialogue entre les métiers, les organisateurs, les acteurs et les bénéficiaires, c'est-à-dire les clients du SI...

Comme tout travail d'architecte, au sens traditionnel, l'architecture d'entreprise commence par des questions, un dialogue : combien d'occupants ? Quels flux ? Cela s'appelle définir le programme. Ce dialogue entre l'architecte et son client nécessite une langue commune entre les locuteurs. Une fois ces évidences énoncées, la réalité nous rattrape : les entreprises sont souvent pauvres en langage commun. La taille des Groupes, leurs divisions en silos opérationnels, les jargons spécifiquement parlés par tel ou tel métier contribuent à cet état de fait.

Et sans un esperanto qui permettrait à chaque métier, chaque entité de comprendre et exprimer des besoins, des contraintes, des souhaits d'évolution, la portée de la construction commune est faible, lente, hasardeuse. Chacun en déplore les conséquences funestes : les projets dérapent, n'atteignent pas leur objectifs, les métiers perdent leur efficacité, ne tirent pas pleinement parti des synergies qu'ils devraient établir avec les fonctions support, etc. Pour autant, il est relativement rare de voir les décideurs mener un diagnostic complet et aller jusqu'à se poser la question du langage dans les incompréhensions réciproques.

Une démarche d'urbanisation doit d'abord établir ce langage commun, le cadre de référence. Opérationnellement, il s'agit d'inventorier et de qualifier les fonctions informatiques existantes (applications et référentiels de données) et les flux d'informations entretenus entre ces différentes briques, les processus métier supportés par le système d'information. C'est l'étape de la cartographie fonctionnelle, qui se décline en cartographie fonctionnelle et applicative, cartographie d'infrastructure, couvrant bases de données, réseaux et composants techniques et cartographie des flux inter-applicatifs.

A ce stade, il est nécessaire d'impliquer un grand nombre d'acteurs provenant des métiers, du pilotage de la performance, des opérations, du support, du système d'information et de procéder par itérations successives. Non seulement l'implication de ces acteurs permet d'accroître la validité des représentations visuelles proposés mais cela permet aussi à chacun de se responsabiliser vis-à-vis de l'organisation, des processus, des applications. Le challenge est d'associer des acteurs différents de la DSI, et c'est aussi l'enjeu le plus critique pour une démarche efficace. Etant donnée la spécificité même du sujet système d'information, les DSI sont souvent centrées sur elles-mêmes, sur les projets, avec leur vocabulaire et leurs contraintes propres. Il s'agit donc autant de les ouvrir vers l'extérieur que de créer les conditions pour que les métiers viennent à leur rencontre.

Cette approche accélère le mouvement vers une gouvernance partagée du SI

La bonne gouvernance du SI résulte souvent de la conjonction de trois facteurs clés :
- la capacité à prendre en compte le vaste champ du SI et ses impacts sur les organisations, et les pratiques ;
- la culture des SI portée par les hommes de l'entreprise, à de nombreux niveaux y compris opérationnels ;
- l'alignement des décisions SI avec les entités métiers, c'est-à-dire l'adéquation des sujets traités, des périmètres concernés par ces décisions avec les niveaux de centralisation, les découpages géographiques, les structures opérationnelles.

Par son action sur la complexité des SI, sur la culture des hommes et la mise en regard avec les structures de gouvernance des opérations, l'urbanisation des SI contribue directement à la bonne gouvernance des SI de l'entreprise, à l'évolution des organisations.

En conclusion, urbanisez...

Améliorer la qualité et l'environnement des applications, accélérer la mise à disposition et la qualité des informations en réduisant les pertes de qualité et de fraîcheur des données, répondre aux enjeux d'extension de l'entreprise et accompagner la maturation des métiers, mettre à disposition des collaborateurs et des clients des services qui répondent à leurs aspirations, apporter l'information pertinente, « replateformer » pour réduire les coûts ... Ces enjeux des systèmes d'information trouvent un réponse quasiment globale au travers d'un seul terme : l'urbanisation.

Il revient à la DSI de s'emparer de ce qui conditionne directement la capacité de l'entreprise à se transformer, à évoluer, pour disposer au travers de son SI d'un outil qui sert la stratégie. Dans la pratique, lancer et poursuivre cette démarche va bien au-delà de la DSI et permet par un langage commun d'acculturer les métiers et les acteurs du SI à un dialogue fructueux, porteur de sens et de valeur. La bonne approche consiste à « commencer petit », à d'abord se bâtir un cadre de référence pour ensuite réduire la complexité, isoler les parties indépendantes et mutualiser celles qui méritent de l'être. Ainsi, il devient possible de mieux maîtriser les coûts d'évolution des SI et d'entretenir et de développer la souplesse des organisations.

Article rédigé par

Emmanuel Giorgi, Senior manager chez Sopra Consulting
Emmanuel Giorgi est consultant en stratégie et management depuis quinze ans, il intervient principalement sur les problématiques métier associées aux ventes et au marketing. Senior manager chez Sopra Consulting, il a développé une expertise de l'urbanisation des organisations, des processus et des systèmes d'information pour des clients qu'il accompagne dans leurs grands programmes de transformation.