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L'OCP redéfinit ses processus pour mieux gérer son système d'information

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Un changement de management a provoqué une remise à plat de la gouvernance informatique de l'OCP. Le répartiteur pharmaceutique a redéfini ses processus métier comme IT et rationalise son SI.

PublicitéGehis France est la DSI filialisée de l'OCP (voir encadré ci-dessous pour plus de détails). Entre fin 2006 et début 2007, le hasard a fait que plusieurs dirigeants ont changé tant chez Gehis qu'à la direction du groupe Celesio auquel appartient cette firme. Il en résulte, début 2007, une volonté de réexamen de l'existant et de vision nouvelle. A l'informatique d'OCP, ce souffle nouveau est le bienvenu. « Notre SI est vieillissant en terme d'applications, plus très adaptées et flexibles : maintenir et administrer une cinquantaine d'applications pour un effectif d'une centaine de personnes à la DSI est devenu un exploit quotidien » rappelle Christel Loitron, directeur général de Gehis et à ce titre DSI de l'OCP. Cependant, l'environnement technique est évolutif, basé sur de l'AIX, des bases Oracle... Pour Christel Loitron, « la complexité de la maintenance de notre SI est surtout liée à la juxtaposition de progiciels comme SAP ou Siebel et d'applications spécifiques, notamment des outils aussi fondamentaux que ceux dédiés à la gestion de la distribution (de la commande à la livraison), réalisés en Natural/Adabase de Software AG. » Or de tels environnements, s'ils sont robustes, ne sont pas forcément des plus simples à faire évoluer. « Nous avons souhaité moderniser le SI afin de le rendre plus flexible et donc plus proche des besoins des métiers, besoins qui évoluent rapidement avec des échanges très nombreux avec nos partenaires, en amont (laboratoires...) comme en aval (officines...) » indique Christel Loitron. Il fallait donc rationaliser le SI, diminuer le nombre de technologies employées et celui des applications et ainsi le rendre plus flexible pour faciliter ses évolutions au fil de celles des besoins des directions métiers. De nouveaux services attendus par les partenaires amont et aval Les laboratoires pharmaceutiques peuvent très bien se passer d'utiliser les services d'un répartiteur comme l'OCP, qui, de toute façon, est loin d'un monopole dans son activité : ils peuvent recourir à leur propre logistique ou bien à celles des dépositaires. L'OCP a donc besoin de fournir un service toujours plus à valeur ajoutée. Les évolutions désirées tant par les officines que par les laboratoires nécessitent des ouvertures du SI et la création d'applications ou d'interfaces nouvelles. Les services attendus peuvent, par exemple, relever du co-suivi des stocks pour anticiper les réapprovisionnements ou de la dématérialisation de la facturation, etc. L'OCP a également mis en place Click@doc, un service en ligne permettant de rechercher et de se documenter sur des spécialités pharmaceutiques avant d'éventuellement les commander. Christel Loitron se rappelle : « Dès 2005, alors que j'étais directeur des études, nous avons commencé à aborder les projets informatiques via une approche processus dans le cadre de l'alignement stratégique, en collaboration avec le cabinet de conseil Altime ». Ce dernier a proposé une méthodologie s'appuyant sur l'élaboration d'un « damier stratégique » qui croise les métiers et les domaines de créations de valeur de l'entreprise. Cette méthodologie d'abord appliquée à l'OCP l'a été aussi à Gehis, ce qui a permis de formaliser les processus de pilotage du SI (budget, architecture, portefeuille de projets,...) et les processus SI : conduire le projet d'évolution du SI et assurer la qualité de service opérationnel. Toute évolution du SI passe donc par une formalisation des changements à travers la description des processus métiers. La méthode permet de détecter les incohérences ou les optimisations d'abord au niveau des processus métiers puis, en lien, dans les applications informatiques. « Cette méthode permet de mieux comprendre les vrais besoins des directions métier, d'avoir un langage commun, ce qui est très apprécié par nos interlocuteurs car les enjeux du SI sont ainsi démocratisés » insiste Christel Loitron. Une telle formalisation permet ainsi d'expliquer simplement quelles évolutions coûteront cher ou, au contraire, assez peu. Sans oublier que des directions métiers différentes peuvent ainsi travailler ensemble autour d'un processus transverse... Comme quoi l'informatique n'est pas qu'un outil de division ! Powerpoint, le premier outil de modélisation, en amont de l'outil dédié de Mega A la maîtrise d'ouvrage dans les directions métier correspond au sein de Gehis une maîtrise d'ouvrage déléguée qui, elle-même, est en relation étroite avec une maîtrise d'oeuvre interne. Christel Loitron expose : « la modélisation d'un processus (ou d'un groupe de processus) commence toujours en mode statique sous Powerpoint : sinon, nous risquerions d'avoir non plus une démarche orientée métier mais plutôt de s'amuser avec les possibilités du logiciel de modélisation. Nous utilisons la suite logicielle de modélisation de Mega dans un deuxième temps. Mega nous apporte la vision dynamique des processus, notamment via le zoom ou le recul, ce qui est plus ergonomique que de prendre les grandes lignes d'une procédure sur la diapositive 2 et ses détails sur la diapositive 14. Enfin, les logiciels Mega permettent d'associer aux processus l'architecture fonctionnelle, puis l'architecture technique ». Un autre aspect important est l'accès full web et collaboratif des logiciels Mega. Les consultants de Mega ont également été requis pour aider Gehis à modéliser ses propres processus. L'analyse de l'existant n'a cependant pas été systématique. « Nous avons rétro-documenté nos processus au fur et à mesure des projets, avec pragmatisme, sans aucune analyse systématique exhaustive » indique Christel Loitron. Elle ajoute : « la navigation multidimensionnelle est surtout utile pour détecter quand deux projets ont un impact sur un même processus et, au-delà de la seule détection d'impact, d'éviter les doublons et donc d'optimiser les développements ou si deux composants différents font la même chose (on peut n'en garder qu'un et l'utiliser pour les deux processus le requérant). Nous pouvons aussi voir ce qui relève purement de l'informatique ou bien au contraire de l'évolution des procédures, y compris ce qui ne vaut tout simplement pas le coup d'être automatisé ». Chez Gehis et à l'OCP, toute personne autorisée peut visualiser via un navigateur le résultat des modélisations mais la modification des cartes de processus se fait par seulement deux utilisateurs, pour un équivalent d'un temps plein sur le sujet. Toutes les présentations lors de réunions sur les processus métier ou comité stratégique IT utilisent d'ailleurs cette présentation visuelle, ce qui facilite les prises de décisions, et le cas échéant les arbitrages. « Les utilisateurs ont toujours l'impression que toutes leurs demandes sont simples et, avec cet outil, on peut, en quelque sorte, expliciter la complexité d'une demande » se réjouit Christel Loitron. Un coût dilué difficile à estimer Le coût d'une telle remodélisation des processus métier et IT est dilué entre les démarches amont d'analyse (ici avec Altime et Mega) et toute la réflexion sur les évolutions. Selon Christel Loitron, l'investissement en outils et les jours.homme de consultants (notamment pour l'appropriation en interne de la démarche) ont coûté environ 100 000 euros, auxquels il faut ajouter les coûts internes en temps passé. Le retour sur investissement est surtout lié à la meilleure qualité de l'analyse et à la transparence apportée. « L'approche de chaque projet ne se fait plus avec des cahiers des charges de centaines de pages sous traitement de texte, où l'on peut passer sur certaines étapes essentielles d'une évolution sans s'en rendre compte, mais avec une restitution à travers l'outil Méga qui permet une validation visuelle, plus sure, y compris avec un axe temporel pour présenter les différentes étapes de l'évolution des processus et architectures associées » affirme Christel Loitron. Gehis est ainsi passé à un mode de fonctionnement sous forme de roadmaps visuelles des évolutions de processus et architectures fonctionnelles, applicatives et techniques.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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