Tribunes

L'industrialisation, une conséquence des nouveaux enjeux « métiers » pour le DSI

Industrialiser, c'est progresser étape par étape vers plus de maîtrise et de performance globale et apporter davantage de valeur à l'entreprise.

PublicitéSi la réduction des coûts n'est pas une fin en soi, la pression financière rend quasi-obligatoire d'améliorer en permanence la compétitivité de son entreprise à un instant donné. Dans ce contexte, les Directeurs des Systèmes d'Information sont largement sollicités et doivent relever aujourd'hui un défi permanent : faire davantage avec moins de moyens.

Pour ces DSI, une solution s'impose : industrialiser, pour progresser étape par étape vers plus de maîtrise et de performance globale et apporter davantage de valeur.

Une démarche d'industrialisation de la fonction SI vise à progresser sur deux axes : l'optimisation et la pérennisation.
- L'optimisation : amélioration des pratiques, intégration d'innovations technologiques, gestion du portefeuille, maîtrise des programmes et des projets, réduction des coûts.
- La pérennisation : rationalisation, plan de continuité de service, structuration des pratiques autour de référentiels (COBIT, CMMI, ...).

Le cercle vertueux de l'optimisation passe d'abord par les processus...

Industrialiser, c'est améliorer de manière durable et mesurable la performance.
Les leviers d'amélioration de cette performance globale se situent sur 4 axes :
- l'efficience des processus internes
- la performance financière
- la contribution à la performance des métiers de l'entreprise,
- la capacité d'amélioration continue et de maîtrise des risques.

L'efficience des processus IT internes traite de la performance de l'organisation IT d'un point de vue management. Cette recherche d'efficience, souvent appelée Excellence Opérationnelle, consiste en un double objectif d'efficacité et d'efficience :
- être efficace : offrir des services de qualité et ce, dans les délais requis
- être efficient : n'utiliser que les ressources nécessaires à l'atteinte des buts fixés

Le point le plus critique est sans aucun doute que l'Excellence Opérationnelle est un pré-requis pour réussir sur les trois autres axes. En effet, sans Excellence Opérationnelle, l'IT ne pourra pas établir une crédibilité avec le métier qui lui-même contribue à la performance financière. Pas de crédibilité implique une relégation de l'IT à un rôle de centre de coût et non à un rôle de centre de valeur.

Si l'IT ne se transforme pas en centre de valeur, il n'a alors plus d'impact significatif sur les métriques financières globales autre que l'exercice budgétaire annuel.

Un centre de coût sans impact métier devient le point de focalisation sur tous les resserrements budgétaires; l'IT ne peut alors plus faire les investissements nécessaires en termes d'infrastructures et de personnel pour progresser vers sa transformation.

En améliorant de manière durable et mesurable la performance de ses processus, l'IT gagne en crédibilité avec les métiers en répondant à leurs attentes et saisit l'opportunité de faire sa transformation de centre de coût vers centre de valeur.

Publicité...accompagné d'une professionnalisation

La crédibilité gagnée via l'efficience des processus IT et la confiance que les métiers accordent à la DSI ne portent pas seulement sur la qualité et la fiabilité des solutions mises en place. Elle est très intimement liée à la capacité des équipes à les porter et à évoluer avec elles dans le temps. Optimiser les processus sans professionnaliser la fonction informatique, c'est avoir un trimaran de compétition avec des amateurs de voile du dimanche à son bord.

L'amélioration du fonctionnement de l'organisation passe donc par la professionnalisation des équipes de la DSI, qui garantira une évolution des ressources en adéquation avec celle de l'entreprise.

Il s'agit non seulement d'un besoin pour les DSI mais aussi et surtout d'une demande de la part des directions générales et directions métiers pour s'assurer d'une plus grande écoute des besoins métiers et d'une meilleure gestion des priorités.

L'externalisation, petit frère de l'industrialisation

Comme vu précédemment, un des axes pour atteindre l'efficience dans une démarche d'industrialisation de la fonction SI est basé sur les processus IT internes. Il existe cependant un autre axe que l'on peut activer dans cette démarche de recherche d'efficience, celui du sourcing.

En effet, la production informatique s'appuie sur des technologies en perpétuelle évolution et dont le cycle de vie s'accélère. Il faut soit se livrer à cette course poursuite soi-même, soit choisir de le faire faire par d'autres qui ont la taille critique et dont c'est le coeur de métier. A l'instar des entreprises qui ont choisi de confier à d'autres leur réseau d'usines pour se consacrer à leur coeur de métier, la production informatique peut être sous-traitée en totalité, ou bien, de façon sélective, auprès des meilleurs fournisseurs.

En conclusion

Industrialiser la fonction SI, c'est contribuer à la performance des métiers et donc avoir un impact sur les métriques financières globales. Toute réduction budgétaire sur un SI efficient et aligné avec les processus métier revient alors à détruire de la valeur.

D'après des études Gartner et nos retours d'expériences, l'optimisation globale de la fonction SI peut générer en outre une réduction moyenne de 20% des coûts informatiques, notamment de la production. L'industrialisation permet aussi d'aligner le SI sur la stratégie de l'entreprise, de piloter la DSI par la valeur et d'utiliser le SI comme élément différentiateur sur le marché. Industrialiser son SI, c'est passer d'un centre de coût vers un centre de valeur et donc avoir des leviers impactant de manière significative les métriques financières de l'entreprise.

Le SI évolue en permanence à un rythme souvent différent de celui de l'organisation. L'industrialisation garantit la capacité du SI à mettre en oeuvre les adaptations nécessaires. La professionnalisation permet d'atteindre les objectifs d'industrialisation.

Article rédigé par

Frédéric Thomas, Associé et co-fondateur de Sterwen Consulting
Associé et co-fondateur de Sterwen Consulting en 1996, Frédéric Thomas est responsable des missions d'organisation de l'informatique.  Après 2 ans à l'informatique du Groupe Elf en Asie du Sud-Est,  il rejoint Ernst & Young Conseil en 1993 avant de créer  SterWen Consulting en 1996.   Il intervient depuis 1991 principalement en matière d'audit organisationnel,  de transformation d'organisation ou d'amélioration des processus,  intégrant la relation commerciale et/ou managériale de l'informatique.
Frédéric Thomas est ingénieur INSA Lyon et Mastère en management  des systèmes d'information de l'Essec.