Tribunes

L'heure du DSI « social » a sonné !

Art Schoeller, analyste principal Forrester Research

Dans la plupart des entreprises, les DSI peinent à exploiter le potentiel des réseaux sociaux. Tribune écrite par Art Schoeller, analyste principal Forrester Research avec T. J. Keitt.

PublicitéÀ « l'ère du client », le vrai succès d'une entreprise se mesure à son aptitude à répondre aux besoins de ses partenaires et clients. Les collaborateurs aspirent à être respectés, que leurs opinions soient prises en compte, tandis que les clients veulent que les entreprises soient à l'écoute de leurs exigences en matière d'innovation avec des produits et des services adaptés.
Face à la vitesse phénoménale à laquelle les idées circulent sur les réseaux sociaux publics, le nombre d'entreprises ayant réussi à tirer pleinement parti de la puissance du partage des connaissances à l'intérieur et à l'extérieur de leurs murs est étonnamment faible. Car si un grand nombre de sociétés ont mis en place des technologies sociales, rares sont celles qui ont effectivement apporté les modifications nécessaires aux niveaux technique, culturel ou des processus pour bénéficier des opportunités et des avantages inhérents à ces outils ou aux formidables quantités de données qu'ils capturent.

Dans ce contexte, les responsables d'entreprise sont confrontés au risque d'être emportés par une déferlante de changements rapides et d'innovations dont les clients, partenaires et concurrents tous devenus experts seront les fers de lance. C'est pourquoi, pour tirer pleinement parti des « business technologies sociales », les DSI doivent les inscrire parmi les priorités de leur agenda BT.

Les DSI doivent donc concevoir des infrastructures collaboratives ouvertes dans lesquelles l'information circule librement et qui génèrent des avantages grâce à l'utilisation intelligente des données sociales, internes et externes. C'est « l'entreprise sociale », telle que la définit Forrester : « Une entreprise qui élimine les barrières entre les individus et l'information tout en permettant aux employés d'identifier et de s'engager avec les personnes capables de les aider à résoudre des problèmes liés aux clients et à l'activité de l'entreprise ».

Les « entreprises sociales » aident leurs salariés à accomplir leurs missions. Le DSI ne doit pas seulement se concentrer sur les technologies qui promettent une certaine ouverture, il doit également prendre en compte ce dont les collaborateurs ont besoin pour effectuer leur travail. Au plus haut niveau, une entreprise sociale bien conçue permet par exemple à ses salariés d'être plus productifs, de promouvoir leur entreprise et d'avoir un impact positif sur les clients.

Pourquoi certaines entreprises ont-elles échoué dans leur tentative de favoriser le partage ouvert et la collaboration? Tout part de la vision. Les technologies sociales sont trop souvent considérées comme de simples outils permettant de connecter des employés. Mais les logiciels sociaux jouent un rôle nettement plus important dans ce que Forrester et Geoffrey Moore appellent les systèmes d'engagement, ces contextuelles et ces produits intelligents qui aident les collaborateurs, les partenaires et les clients d'une entreprise à prendre des décisions et à agir immédiatement dès qu'ils en ont besoin. voir figure).

PublicitéTrois principes pour guider votre vision de l'entreprise sociale

Dans le cadre de notre travail avec les clients de Forrester, nous constatons que dans les meilleures entreprises sociales, trois grands principes guident la vision des DSI et de leurs équipes:

1. Concevoir pour une entreprise étendue

Afin d'aider les employés à offrir aux clients une expérience optimale, les entreprises doivent leur permettre d'accéder à l'information et de l'utiliser en toute liberté, d'interagir avec autrui, et de se déplacer à leur guise. Nous constatons également que les professionnels de l'information doivent nouer des liens avec leurs fournisseurs, partenaires et clients pour innover et vendre des produits. Des études montrent que près de 90 % des professionnels de l'information collaborent avec ces groupes extérieurs à l'entreprise, en plus de leurs collègues.
L'essor de services en ligne comme Box ou Hightail, grâce auxquels des employés peuvent partager des contenus avec leurs collègues et des groupes de personnes extérieures à l'entreprise, comblent le vide laissé par des services chargés de gérer la technologie qui ne proposent pas d'outils de partage de fichiers facilement accessibles. Ces applications déployées sur le cloud représentent le type de conception ou modèle que les DSI et leurs équipes doivent promouvoir : l'accès aux contenus et aux données souhaité sur n'importe quel terminal, à tout moment et en tous lieux.

2. Adopter des modèles de confiance et de gestion de licences adaptatifs

Le fondement même du partage ouvert des connaissances repose sur un système de confiance et d'accessibilité, mais les systèmes hiérarchiques de gestion des identités basés sur les technologies comme Active Directory créent souvent des obstacles à cette dernière. À l'avenir, les DSI devront exiger des modèles d'authentification qui élargissent les possibilités d'accès, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise, et qui relient les informations entre les systèmes. De tels modèles existent, avec les standards d'autorisation ouverts comme OAuth et OpenID.
Les modèles de licences de logiciels qui se caractérisent par un coût élevé par utilisateur représentent un autre obstacle à l'accessibilité. Certains fournisseurs comme Salesforce ont pris conscience de ce problème et mis en place des structures permettant aux employés qui ne sont pas titulaires d'une licence d'accéder aux informations résidant dans leur système. La DSI doit être prête à fournir un accès élargi, sans bien sûr compromettre les accords de licences ni la sécurité des données.

3. Lier la technologie sociale aux processus métier

Les outils sociaux n'aideront pas les professionnels de l'information à être performants si la technologie est déconnectée de la façon dont travaillent les employés. Comme Sameer Patel, vice-président mondial et directeur général, Enterprise Social Software chez SAP, le souligne : les applications sociales peuvent contribuer à améliorer les processus en fournissant aux employés des informations et une expertise supplémentaires pour établir des prévisions avec une plus grande précision, prendre des décisions de façon plus rapide, et améliorer d'autres fonctions critiques pour leur entreprise.

Pour Forrester, les éditeurs d'applications intégrées comme Oracle déploient des technologies de publications de flux d'activité (activity stream) pour alerter rapidement les employés de certains événements et inciter les personnes compétentes à résoudre des problèmes. Toutefois, ces solutions intégrées fonctionnent uniquement si le service chargé de la gestion des technologies collabore avec les propriétaires de processus au sein de l'entreprise en vue d'intégrer ces outils aux workflows des employés.

Les meilleures approches des entreprises sociales visent à aider les utilisateurs à relever des défis. Que les stratégies portent sur des améliorations opérationnelles limitées, des gains de productivité à tous les niveaux des effectifs ou les clients proprement dits, la capacité d'identifier les personnes ciblées par l'entreprise sociale permettra de cerner les programmes plus efficacement. La vision porte également sur l'identification d'objectifs d'entreprise qui sont à la fois réalistes et mesurables dans le temps.

Article rédigé par

Art Schoeller, Analyste principal Forrester Research
Art Schoeller est vice-président et analyste principal chez Forrester, en charge des besoins d'information des professionnels du développement et de la diffusion d'applications.
Bio: https://www.forrester.com/Art-Schoeller
Blog: http://blogs.forrester.com/art_schoeller

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