Management

L'excellence managériale passe par le partage d'une vision stratégique

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Now Consulting est un cabinet spécialisé dans le recrutement par approche directe de cadres supérieurs et de dirigeants et dispose de fortes références auprès des DSI et des dirigeants de fournisseurs dans le secteur des TIC, ainsi que dans le conseil en management. Sa directrice générale détaille les conditions du succès des entreprises du point de vue de la Gestion des Ressources Humaines

PublicitéQuelles sont les conditions d'un bon recrutement dans une DSI ou à la tête d'un fournisseur en TIC ? Un recrutement de ce type est stratégique. Il faut donc tout d'abord disposer d'une vision globale de l'entreprise, analyser et comprendre son organisation, ses axes de développement et son positionnement, les enjeux et son secteur, de la situation actuelle comme de l'avenir attendu. La réussite du recrutement passera par la compréhension culturelle, managériale et stratégique de l'entreprise. Plus le cabinet aura communiqué avec l'ensemble du comité directeur, plus il pourra apporter une valeur ajoutée anticipative et visionnaire sur les besoins RH à moyen-terme. Par exemple, même dans une société franco-française, il est souvent nécessaire de recruter des dirigeants multiculturels avec un anglais courant, simplement parce que, demain, la société a de forte probabilité d' être absorbée par un groupe américain ou anglo-saxon. Cette adéquation culturelle anticipée permet de conduire les changements plus facilement. Il faut également songer à recruter du sang neuf à l'extérieur des entreprises surtout pour celles qui ont l'habitude de ne pratiquer que de la mobilité interne. Le papy-boom va bouleverser dans quelques années le marché de l'emploi. Enfin, les entreprises ont besoin, dans les postes de direction, de talents, de potentiels, ce qui implique la méthode de recrutement par approche directe. N'avez-vous pas tendance à chercher à chaque fois un « mouton à cinq pattes » ? Et, s'il existe, comment l'attirer ? De fait, quand une entreprise cherche un profil rare, elle n'est probablement pas la seule. Il est donc nécessaire de séduire les bons profils. La rémunération attractive est bien sûr un élément important (je ne peux vous donner un seul nom de candidat ayant accepté en 2007 de baisser sa rémunération fixe. Outre des précisions sur les détails de la mission et les évolutions de celle-ci à court et moyen terme, le candidat est très attentif à la qualité de la rencontre avec les managers de l'entreprise et cherche à mesurer la confiance établie avec les dirigeants et à connaître leur vision stratégique. De plus, à côté de la rémunération fixe au sens strict, il faut prévoir une forte flexibilité sur le salaire variable. Les ressources Humaines vont de plus en plus travailler sur les bilans personnalisés, les « outils de défiscalisation » . Les candidats posent beaucoup de questions sur la participation et l'interressement ainsi que des avantages incontournables tels que la voiture de fonction. La catégorie de la voiture de fonction peut être pour certain un élément important car il participe au niveau de vie de la famille. N'oublions pas la notoriété de l'entrerpise toujours très attractive pour les candidats. Enfin,à la marge mais qui peut faire la différence entre deux entreprises, il ne faut pas oublier les les services tels que le Comité d'Entreprise (voyages...). Pourquoi les DSI sont, encore aujourd'hui, très pudiques sur leurs désirs de carrière, notamment vis-à-vis des médias ? Les DSI sont obligés d'être très attentifs à leur discours vis-à-vis de l'extérieur comme de l'intérieur. Ils sont conscients qu'au-delà du savoir-faire il est nécessaire pour leur carrière de travailler sur le faire-savoir, sur la qualité de la communication comme axes de valorisation. Comment, dans ce cas, se faire reconnaître comme un top manager ? Tout d'abord, un bon DSI partage une composante à la fois opérationnelle et stratégique incontournable. Il faut savoir parler à la direction générale et aux autres directions avec un langage qui est le leur : métier, organisation, processus, retour sur investissement, méthodologie... Les manager qui réussissent sont des « leader d'opinion », ils fédèrent, motivent leurs équipes, apportent de l'enthousiasme et de l'esprit positif au quotidien et donnent confiance (notamment à leur DG) dans une vision stratégique de l'avenir : le résultat passé ne suffit pas. On reproche quelques fois aux directions françaises d'être un peu trop pessimistes et tournées vers le passé. Il faut emmener tant sa direction que ses subordonnés vers des résultats futurs individuels et collectifs. N'est-ce pas une manière, aussi, de fidéliser son personnel ? Tout à fait. L'excellence managériale suppose d'apporter une vision d'entreprise à chaque salarié et de l'y faire adhérer. Autrement dit, il s'agit de répondre à des angoisses classiques. Où suis-je dans l'organisation ? Où vais-je être à moyen terme ? Est-ce que ma valeur est reconnue ? Est-ce que j'ai avec mon management une relation de confiance dans la réciprocité ? Est-ce que, enfin, j'ai envie de suivre mon manager, de contribuer à la stratégie qu'il me donne ? Quel est aujourd'hui le grand enjeu en termes de gestion des ressources humaines ? Il faut amener les managers à réaliser un bon mix entre la culture forte de résultat (anglo-saxonne) et une composante humaine (plus latine), ce qui est nécessaire à la réussite des entreprises. Il ne faut pas oublier des valeurs comme le respect, la pédagogie, l'écoute, l'accompagnement des subordonnés... Ces dernières années, cette composante humaine a sans doute été un peu trop noyée sous la pression des résultats, avec parfois des conséquences sociales complexes et difficiles. Les TIC ont considérablement augmenté la capacité de travail. Elles ont donc contribué à accroître les niveaux d'objectifs et donc la pression portée sur chaque salarié. Le plus gros enjeu, aujourd'hui, c'est finalement de savoir gérer cette pression. Si vous ne deviez passer qu'un message aux directions générales et aux DSI, quel serait-il ? J'en ai deux, l'un pour la DSI, l'autre pour la DG. Pour les directions générales, tout d'abord. Il faudrait que le DRH soit toujours présent dans les comités de direction, ce qui n'est pas encore partout le cas. Quant aux DSI et DRH, ils doivent être de plus en plus « business », proches de la Direction Générale sur un plan stratégique pour accompagner les évolutions de l'entreprise à court, moyen et long terme.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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