Tribunes

L'entreprise numérique mobile et sociale : Plan d'action (seconde partie)

Cet article porte sur les 4 dernières des 8 recommandations clés du Plan d'action pour assurer la Transformation numérique de l'entreprise dans de bonnes conditions. Il fait suite aux articles parus les deux dernières semaines.

PublicitéCette tribune est la suite de celle publiée la semaine passée.

Dans l'article précédent du 18 mars 2014, les premiers points du plan d'action préconisé ont été abordés :
1- Choisir d'abord une Posture appuyée sur une volonté politique 2 - Donner du sens audible au Projet et le rendre intelligible par tous
3 - Choisir un Modèle qui co-crée de la valeur « responsable »
4 - Libérer les usages en diffusant en même temps la responsabilité à tous les niveaux

Cette deuxième et dernière partie du Plan d'action développe les points suivants :
5 - Eclairer les dirigeants qui souhaitent créer des chaînes d'alliance pour peser sur le marché
6 - Accompagner par le questionnement ceux qui veulent changer le monde
7 - Tenir compte des facteurs culturels en restant humain et fidèle à l'éthique
8 - Mettre la relation au coeur de nos métiers et devenir un partenaire solide au service des nouvelles idées

5 - Eclairer les dirigeants qui souhaitent créer des chaînes d'alliance pour peser sur le marché

Des études démontrent qu'une majorité de dirigeants en quête de croissance, s'appuient sur des alliances qui peuvent aussi prendre la forme d'acquisitions, y compris d'une jeune start-up avant qu'elle ne grandisse, de peur qu'elle devienne une menace, car elle a un savoir-faire et une technologie qui s'imbriquent dans la grande organisation déjà en place.

Les alliances peuvent impliquer également le client si son imaginaire libéré est entendu par l'entreprise numérique (par exemple, dans le domaine du voyage des acteurs comme Booking.com, ou Voyage-privé.com. ont bien compris ce principe). Tout en restant leader dans son domaine via le numérique, il faut avoir une disponibilité dans la relation client à visage humain (exemple : BSP-auto.com).

L'entreprise numérique doit donc se mettre à l'écoute des impressions, des perceptions, des intuitions et des émotions du client (ateliers créatifs, espaces collaboratifs, enquêtes personnalisées, contacts directs au niveau local, le client entre dans l'usine, etc.). Il faut que le système d'information et de communication (S.I.C.) s'adapte vite à ces transformations conjuguant les démarches déterministes (fondations du S.I.C.) et celles plus empiriques (ce que l'on nomme les 'commodities'). Il faut encourager le client à porter plusieurs casquettes et entendre ses signaux faibles (les réclamations, les clics sur « j'Aime », etc.) face à l'entreprise numérique qui est, par nature, sans visage. Un client n'y est donc pas seulement un consommateur mais aussi un producteur et diffuseur d'informations 'faibles', un propagateur et un catalyseur de synergies, un contributeur de l'innovation collaborative et malgré soi, un transformateur-influenceur caché du comportement des autres. Par exemple TripAdvisor.fr a une influence sur les choix du client. Le S.I.C. de l'entreprise numérique doit donc avoir cette capacité d'agrégation, et si nécessaire de partage, instantanés des objets et contenus numériques pour traiter une demande.

Publicité6 - Accompagner par le questionnement ceux qui veulent changer le monde

La DSI doit faciliter la lisibilité de ces transformations auprès des parties prenantes et celles concernées. Il y a beaucoup d'opinions sur le numérique et beaucoup de solutions et de recettes, mais malheureusement moins de « questionnement » de fond. Par exemple, le thème des cyber-risques et des nouvelles menaces mais aussi les opportunités à saisir est essentiel. Les directions générales souhaitent être non seulement informées mais être aussi immergés dans l'économie connectée numérique. En effet, IT + S.I. ne créent pas systématiquement de la valeur s'il n'y a pas du sommet à la base de l'organigramme une métamorphose des comportements. Mais les langages ne se rencontrent pas toujours dans un univers de sur-spécialisation. Pour mûrir dans le domaine du numérique, la méthode à utiliser ne vient pas de la technique. Jean Piaget nous a révélé les mystères de l'évolution de l'enfant et le processus d'adaptation par assimilation / accommodation des objets (aujourd'hui, nous dirions de l'internet des objets) et les réactions circulaires qu'elles engendrent.

La nécessité d'un « Langage commun », au-delà du Modèle, et celle d'une « Carte d'orientation » m'ont amené à les présenter dans mon dernier livre sur la « Gouvernance de l'information pour l'entreprise numérique ». Ils s'adressent aux décideurs. La Direction Générale et les Métiers sont en effet, à leur insu, influencés par les lobbys externes et les évangélisateurs du numérique qui ne mentent pas sur le « numérique », mais qui ne disent pas toute la vérité sur tous les impacts liés aux changements radicaux, fondamentaux et brutaux qui s'annoncent (internet des objets, Big data, web sémantique, lunettes connectées, surveillance généralisée, « réalité augmentée », composants Métiers prêt-à-implanter, etc.).

Ces derniers engendreront une profonde mutation du travail et de l'emploi et auront d'importants impacts sur la performance. On tente dans la plupart des cas de chercher une solution de sauvetage lorsqu'il est déjà trop tard, sous la pression de la rue en colère. Il aurait fallu appliquer ce Plan d'action plus tôt. Par conséquent, les utilisateurs sont partagés entre le fait d'aller de l'avant (par exemple vers le Cloud) ou au contraire de maintenir leurs habitudes anciennes. Chacun hésite entre confiance et méfiance, mais les risques sont là. Le mouvement « numérique » est en marche et on ne peut l'arrêter. Mais dans quelle direction faut-il aller et quelle trajectoire doit-on suivre ensemble ?

7 - Tenir compte des facteurs culturels en restant humain et fidèle à l'éthique

7 - Tenir compte des facteurs culturels en restant humain et fidèle à l'éthique

Aucune culture ne détient la vérité et ne se promeut par le centre, sinon au sein des dictatures. Ou bien, cette promotion prend la forme plus discrète de comportements mimétiques qui se généralisent boostés par les géants du web (par exemple la publicité « sans faire mal » sur Google) ou le fait « d'exister » en étant sur Facebook, comme ... les 'amis'. Chaque culture d'équipe au sein d'une même entreprise a en effet sa propre relation au temps et son propre rythme face à l'accélération. Les digital natives ont leur mot à dire. Ils veulent un monde de coopération, d'engagement réciproque. Un monde moins terne, plus égalitaire, plus juste, moins pyramidal, plus porté par un sens qui transcende, plus créatif, où l'autonomie est respectée. Il faut les écouter. Leurs critères de motivation prioritaires sont par exemple après le salaire, l'ambiance de travail, l'esprit d'équipe, l'écoute, un autre rapport à la hiérarchie, un environnement de travail moderne, etc. Les anciens ont beaucoup à apprendre d'eux et si chacun quitte ses croyances, ils peuvent s'associer au lieu de maintenir cette absurde ligne de fracture que l'on tente à juste titre de gommer et qui nourrit depuis quelques années les débats.

La coordination et la régulation d'ensemble relève d'un travail d'orfèvre, à assurer dans la durée et sans écarter personne. Il faut aller « au-delà de la culture », comme le dirait Edward Hall. Pour preuve, il a fallu la nomination de Louis Gerstner à la présidence d'IBM en 1993 pour de nouveau faire « danser » cet «éléphant ». La DSI doit donc contaminer la « culture numérique » en allant au-delà...

Les leaders internes doivent être aguerris et formés à l'écoute et à la négociation permanente au lieu d'imposer une solution linéaire et déterministe top down. Chaque individu a ses propres repères en matière de prise et gestion des risques, de rapport à la hiérarchie, d'imaginaire du rôle du chef et des rapports de subordination (qui d'ailleurs évoluent dans le temps). Il ne s'agit pas ici de voir une masse d'individus étiquetée d'une culture homogène, mais de considérer chaque individu dans sa singularité.

8 - Mettre la relation au coeur de nos métiers et devenir un partenaire solide au service des nouvelles idées.

La DSI peut assurer le leadership avisé pour un S.I.C. ajusté à la volonté politique au plus haut niveau. Il lui faut tisser des relations de confiance dans la durée. Il ne suffit pas de centraliser les informations clients de l'entreprise connectée et ubiquitaire, rénover quelques applications et architectures technologiques, automatiser et optimiser les processus d'entreprise actuels, développer un projet séduisant sur l'heure et se contenter dans son rôle fixe de « gardien du temple ». Il faut co-construire avec les Métiers et la DG des valeurs repères dans un monde qui change en permanence.

De plus, il faut transversaliser les énergies créatrices le long des flux de travail et d'information car près de 8 collaborateurs sur 10 ont un smartphone à leur portée (mode BYOD ou COPE). Il faut de nouveaux processus et modèles de prise de décision car l'environnement est devenu incertain (www.lestableauxdebord.com).

Il faut en permanence améliorer ces modèles. La révolution de l'analyse sémantique des données est en marche. Le défi est immense et ne se limite pas seulement à la sécurisation unifiée qui est certes une grande priorité face à l'homme nomade. Il consiste à dynamiser les nouveaux services numériques et en faciliter l'orchestration. L'entreprise se trouve en effet confrontée à un accroissement massif du volume des données hétérogènes (Big Data). La clé 4 G verrait un trafic, selon certains experts, qui décuplerait d'ici 2017. Quant à la clé 5G qui est en cours d'étude, elle annonce, selon news-republic.com (24/02/2014) : « une « l'explosion du trafic de données sur les appareils mobiles ». Le trafic d'ici 2020 serait des milliers de fois plus important qu'en 2010. Des capteurs de toutes sortes collectent déjà les informations par de multiples canaux. La combinaison des applications traditionnelles et celles dédiées à la mobilité et à la « réalité augmentée » change radicalement l'exploitation des données et contenus numériques.

La question du moment

En conclusion, tout reste à faire. La question est « quand » faut-il élaborer ce Plan d'action et passer à l'acte ?

Article rédigé par

Gérard Balantzian, Auteur et conférencier
Pionnier dans le domaine du management et des systèmes d'information depuis 1982, Gérard Balantzian a initié en France le développement des schémas directeurs, de la cogouvernance® et des pratiques coopératives de transformation des systèmes d'information. Il a dirigé pendant plus de 20 ans l'antenne parisienne de l'Université de Technologie de Compiègne (IMI - Institut du Management de l'Information). Conférencier international, il est également auteur de nombreux articles dans la presse spécialisée.

Livres de Gérard Balantzian :

Aux éditions Masson : Les schémas directeurs stratégiques (1982, 1988, 1992) ; L'évaluation des systèmes d'information et de communication (1988) ; Aux Editions d'Organisation : L'avantage coopératif (1997) : Les systèmes d'information : art et pratiques (collectif) en 2002 ; Tableaux de bord pour diriger dans un contexte incertain, (collectif) en 2005 ; Aux éditions Dunod : Le plan de gouvernance du S.I. (2006, 2007, 2011) ; Aux éditions Hermès Lavoisier : Gouvernance de l'information pour l'entreprise numérique (2013).

Site de l'auteur : www.cogouvernance.com