Tribunes

Interopérabilité PMBOK et ITIL dans les opérations

Différences et synergies des deux référentiels à travers l'expérience de deux experts, Laurent Duenas (Directeur associé, Synopse) et Harout Khatchadourian (Directeur associé, KNL & Partners).

PublicitéLe premier article, publié sur CIO-Online le 8 août 2010, mettait en évidence l'utilisation conjointe des deux référentiels dans la gouvernance des services TI. D'autres points de convergence entre ITIL et PMBOK se constatent aussi au niveau des différentes activités opérationnelles du cycle de vie d'un Service. Là encore, des activités semblent se « superposer », et pourtant on y découvre plusieurs complémentarités en termes d'apports ou de savoirs-faires. Afin de les apprécier, il est nécessaire d'aborder séparément les trois principales zones de rencontre entre les deux référentiels (la conception, les déploiements et les investigations) dans toutes les activités du « build » ou du « run », selon le vocabulaire utilisé dans les entreprises.

La « conception des Services»

Toutes les activités de « build », sans exception, peuvent être gérées par le PMBOK, Ses apports se situent dans la maîtrise des différents axes de management d'un projet (la compréhension des exigences, l'adéquation de la planification, la maîtrise des charges, la qualité des livrables, les achats, le contrôle du budget, la maîtrise des risques). En matière de « build » les apports d'ITIL sont de 3 types. Le premier fournit des préconisations de bonnes pratiques que l'on retrouve au travers des « 5 axes » du Service Design. ITIL le fait sans réelle valeur ajoutée par rapport à PMBOK et préconise même l'utilisation d'une méthodologie (e.g. PRINCE 2). Le second propose tout un « écosystème » ; ce sont les processus contributeurs de politiques et de standards en matière d'architecture et de sécurité dès la conception (Gestion de la Disponibilité, des Capacités, de la Sécurité, de la Continuité) ainsi que ceux liés à l'élaboration et à la formalisation des engagements de services (Gestion des Niveaux de Services). Enfin, le dernier type d'apport est la notion de « fluidité» similaire aux principes de la « supply chain » et cela, via un partage des responsabilités. En effet, ITIL dissocie les activités de « build » propres à la Gestion des Changements, ciblant les composants, et celles propres à la Gestion des Mises en Production ciblant les versions (packages de composants). Ce partage permet de planifier différemment ces activités : le « build » des changements suit le mode projet, le « build » des versions une politique des versions. Ce dernier mode de planification limite le nombre de mises en production et les perturbations potentielles. Pour les activités de « run » le mode projet n'a quasiment aucun apport puisque le mode de fonctionnement est basé sur la répétition d'opérations elles-mêmes déclenchées par les évènements. Seuls les changements peuvent selon leur taille être de simples opérations (e.g. changement standard) où de véritables projets (e.g. évolutions). Dans ce dernier cas, les activités de la Gestion des Changements d'ITIL sont alors de type « conception » et intimement liée aux activités définies dans le PMBOK. Là encore, le constat est que les bénéfices apportés par PMBOK ou ITIL sont complémentaires. Il s'agit avant tout de maîtriser le passage de l'un à l'autre au bon moment.

PublicitéLes « déploiements des Services »

Pour ITIL les activités de déploiement sont organisées au sein du processus de Gestion des Mises en Production (Service Transition). Après les phases d'assemblage des versions, d'intégration de celles-ci (activités d'industrialisation et de customisation), puis d'homologation des versions, apparaissent les étapes de préparation et de réalisation des déploiements. Deux modes de gestion s'avèrent nécessaires : Si les déploiements sont de nature non complexe et sont « tirés » par des demandes unitaires, ils seront gérés selon une planification au « fil de l'eau », s'appuyant sur les activités et les règles du processus de Gestion des Mises en Production. Dans ce cas, on peut considérer que toute la chaîne de Mise en Production sera gérée dans un mode industriel (depuis l'assemblage jusqu'au déploiement des versions). Si les déploiements sont de nature complexe ou de grande envergure, la diversité des cas de figure, les adaptations inhérentes, le suivi spécifique, ainsi que la maîtrise des volumes et des engagements amènent à recourir à une organisation dédiée, fonctionnant en mode projet, plus à même d'atteindre les objectifs. La complémentarité entre les deux référentiels est liée au niveau d'exigences spécifiques des déploiements. Plus les opérations sont standardisées et moins le mode projet devient nécessaire. Cependant le recours systématique à un mode projet peut masquer un niveau de faible industrialisation, totalement compensé par le management et la dynamique propres au projet.

Les « investigations liées aux Services »

La phase d'exploitation des Services (le « run » ou « Service Operation » dans ITIL) commence lorsque les Services IT sont déployés et mis à la disposition des utilisateurs. Cette phase d'utilisation consiste à gérer l'ensemble des actions d'administration et de support jusqu'au retrait du Service. C'est la phase la plus longue du cycle de vie d'un Service et la plupart des opérations sont gérées par les processus industriels abordés par ITIL (Gestion des Incidents, des Demandes de services ou Requêtes, des Accès, etc.). Toutefois, dans le cadre de la Gestion des Problèmes, le mode projet devient un atout complémentaire du processus. La recherche des causes à l'origine des incidents récurrents et/ou majeurs ainsi que la recherche de solutions définitives peuvent nécessiter de s'appuyer sur une démarche garante de l'atteinte des objectifs telle que préconisée par PMBOK. ITIL organise la séquence d'activité s'assurant que tous les niveaux de préoccupations sont bien gérés telles que la traçabilité, l'emploi de méthodologie, la recherche d'efficience et la capitalisation de l'expérience acquise. PMBOK mettra à profit ses aptitudes à conduire des investigations « sur-mesures » et complexes où il est nécessaire de maîtriser les ressources, les livrables et l'emploi des bonnes pratiques en matière d'analyse approfondie.

Lorsque l'on connaît la difficulté rencontrée par les entreprises en matière de cohabitation du mode projet PMBOK et des processus ITIL dans les activités opérationnelles, il semble évident qu'une des causes repose sur une vision incomplète des apports et des points forts de chaque référentiel. L' « utilité » de chacun d'eux doit être comprise et partagée au sein des équipes de la DSI en ayant pour objectif commun la fourniture de Services IT conformes aux attentes des clients.

Article rédigé par

Laurent Duenas, Directeur associé chez Synopse
Dîplomé MBA de l'ESCP Europe, Laurent Duenas a été dirigeant fondateur de Kentron SA et est depuis 2007 Directeur Général Délégué de Synopse France. En charge du Conseil et de la Formation, cet expert ITIL V3 intervient chez de grands clients français sur la stratégie de Services, les schémas directeurs et la conduite de projet ITSM.