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Il est temps de repenser votre process de planification stratégique IT

Tribune réalisée en collaboration avec Khalid Kark, Vice President et directeur de la recherche chez Forrester Research .

PublicitéLa capacité à connecter les investissements technologiques stratégiques et les objectifs de l'entreprise a toujours été un facteur déterminant de la réussite d'un Directeur du Système d'information. Pourtant ce lien -souvent considéré comme un alignement- est encore hors d'atteinte pour la vaste majorité des DSI. Alors que la plupart des services informatiques sont largement alignés au business, seuls 21% décrivent l'informatique comme étant hautement alignée, et seuls 4% d'entre eux la déclarent complètement intégrée au business. Il est nécessaire de seulement considérer la complexité des nombreux systèmes informatiques face à l'augmentation des restructurations d'entreprise, à l'accélération des changements en corrélation avec les préférences du consommateur et à l'incertitude financière ambiante, pour réaliser que le process traditionnel d'élaboration d'une planification stratégique informatique isolée, alignée au business, n'est plus suffisant.

Le DSI a besoin d'être partie prenante de la stratégie d'entreprise. Dans les faits, ce que nous voulons dire, c'est qu'il n'existe pas de planning stratégique autonome, il doit s'agir d'un planning stratégique d'entreprise, incluant les composantes technologiques. A l'avenir, les DSI qui réussiront, joueront un rôle essentiel dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise, en définissant les orientations technologiques pour l'entreprise et en démontrant leur sens des affaires pour gérer la demande et pour rassembler les ressources insuffisantes.

Pour y parvenir, les DSI doivent avoir accès aux outils, aux perspectives, aux données et aux conseillers de confiance qui vont les aider à répondre aux changements de l'environnement de l'entreprise. L'un des éléments clés dans le développement et dans l'exécution du process de planning stratégique est de trouver et d'utiliser les bonnes données et les bonnes prévisions - des données dont la plupart se trouvent en dehors du secteur de l'IT. Elargir son horizon, cela signifie disposer des données sur le comportement des consommateurs, sur les priorités des dirigeants de l'entreprise, et sur l'impact de la technologie sur la productivité des collaborateurs. Ensuite, les faits séparent le bon grain de l'ivraie avec l'aide des grandes tendances de marché, comme la consummérisation, le cloud computing, la mobilité et plus encore. Sans ces indicateurs stratégiques, en amont du process de planning stratégique, les DSI continueront à se battre pour justifier et défendre des budgets en utilisant les benchmarks traditionnels de ressources et de coûts.

Les DSI qui veulent réussir à développer une stratégie commune business/IT et en exécuter les composants technologiques doivent :
- Comprendre les clients et les collaborateurs : Pour augmenter la productivité des collaborateurs au coût le plus bas, les dirigeants de l'entreprise doivent comprendre comment leurs collaborateurs utilisent la technologie mise à leur disposition et comparer les résultats avec d'autres sociétés. Dans une étude relative aux collaborateurs des services informatiques, 26% des Directeurs utilisent leur smartphone plus de 3 heures par jour, contre 9% des salariés, selon Forrester. Les données sur l'usage des technologies aident les DSI à optimiser leurs investissements.
- Identifier et capitaliser sur les technologies émergentes : Les DSI doivent être conscients de l'émergence rapide de technologies et de l'évolution du paysage technologique. Plus important encore, ils doivent l'intégrer au contexte de l'entreprise. Développer une stratégie adaptée aux technologies émergeantes, exige une coordination au sein de l'informatique. Comme toute activité stratégique, cela impacte la gestion des relations, l'architecture, les livrables, les opérations et le support. Il ne s'agit pas uniquement de la sélection des technologies, mais de la capacité de l'IT à aider les utilisateurs de l'entreprise.
- Se concentrer sur les valeurs de business à travers les budgets et les dépenses. Dans une conjoncture incertaine, encore plus challenging avec la crise de la dette européenne ou la croissance désordonnée aux Etats-Unis, les budgets subissent une grande pression. Les DSI ont besoin d'aide pour défendre leurs budgets et justifier l'augmentation de leurs dépenses. Le benchmark permet aux organisations de jauger leurs dépenses informatiques par rapport à leurs pairs. Ils fournissent une base de discussion pour déterminer la taille et la composition des investissements informatiques, tout comme la répartition entre les opérations / maintenance et les nouvelles initiatives.
- Identifier les compétences des collaborateurs et des fournisseurs. Nombreux sont les DSI qui sont fiers de gérer efficacement leur organisation informatique même s'ils se battent souvent pour déterminer le nombre exact de recrutements. Dans une récente étude menée par Forrester sur le recrutement, dans son ensemble, il ressort que le pourcentage de collaborateurs informatiques augmente dans un premier temps, pour finalement se stabiliser en fonction de la taille de l'entreprise; des petits services (4,4%) aux plus grands (5,5%) en passant par les services moyens (5,4%). Tandis que les ratios de recrutement seuls ne donnent pas toutes les réponses, ils restent néanmoins un outil objectif et indispensable pour identifier les aberrations et justifier de nouveaux recrutements pour atteindre les objectifs.

PublicitéLes DSI doivent être capables d'avoir une vision au-delà de l'informatique, à travers le spectre des données et des tendances, qui impactent le business. Les données sont juste un point de départ. Forrester recommande aux DSI de:
- Démarrer avec une vision stratégique : Comprendre les clients clés, les collaborateurs, l'adoption des technologies et les tendances d'usage. Analyser comment et pourquoi ces tendances vont impacter votre business.
- Utiliser les données utiles pour mettre en place la stratégie business de la technologie. Accompagner l'élaboration du process de planification avec des faits: comportements des clients, priorités des dirigeants de l'entreprise et attentes des collaborateurs.
- Conduire une « Plan Review » pour tester le plan stratégique. S'assurer que les plans sont cohérents, réalistes, complets et prêts pour une large diffusion.
- Mesurer les résultats business avec une « Impact Review ». Solliciter les avis, utiles, structurés sur le plan et le process de planning lui -même, de ceux, impliqués dans sa création.

Les DSI ont besoin d'un process de planning stratégique de bout en bout, de données utiles et comparatives pour les aider à comprendre les tendances technologiques et celles des clients de l'entreprise. Ils doivent s'assurer que la société adopte les bonnes technologies au bon moment et qu'elle innove constamment et mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs business. Il est l'heure de repenser votre process de planning Informatique.

Article rédigé par

Marcus Matic, Directeur des prévisions de planning stratégique au cabinet Forrester
Marcus Matic est Directeur des prévisions de planning stratégique pour les Directeurs du Systèmes d'information de Forrester Research. Il offre aux DSI les données relatives aux thèmes dont ils ont besoin pour élaborer leur planification stratégique : tendances business digitales, changements de comportements du consommateur et développements technologiques.
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