Tribunes

Huit étapes pour encourager la création d'un centre de compétences en informatique décisionnelle

Le cabinet Gartner présente huit étapes pour encourager la création d'un centre de compétences en informatique décisionnelle.

PublicitéUn centre de compétences en informatique décisionnelle (BICC) est une pierre angulaire essentielle pour la réussite des initiatives d'informatique décisionnelle. Toutefois, pour les entreprises qui n'ont pas de BICC, le présent article identifie des tactiques pouvant améliorer les chances de réussite d'une implémentation de l'informatique décisionnelle, tout en apportant une justification à un BICC.

Constat

Les entreprises qui implémentent l'informatique décisionnelle sans un BICC se retrouvent souvent dans l'une ou plusieurs des situations suivantes :
- approche fragmentée pour mettre en oeuvre l'initiative d'informatique décisionnelle ;
- fragmentation inutile de l'informatique décisionnelle ;
- économies d'échelle limitées ;
- focalisation sur les compétences techniques des prestataires de services comme critères de sélection ;
- confrontée aux obstacles mentionnés ci-dessus, l'informatique décisionnelle dans une entreprise deviendra tactique, aura une vision étroite avec une valeur immédiate, et perdra de sa valeur stratégique ;
- sans le soutien officiel d'un BICC, le parrainage par un dirigeant guidé par l'entreprise et un soutien fort de l'entité informatique seront les critères de base pour la réussite de l'informatique décisionnelle.

Recommandations

- Créez un comité piloté par l'entreprise, parrainé par un dirigeant et bénéficiant d'un soutien fort de l'entité informatique pour guider l'exécution vers la réalisation de la valeur opérationnelle et des objectifs définis.
- Adoptez les huit tactiques présentées dans cet article pour améliorer vos chances de réussite. Préparez-vous à mettre en place un vrai BICC pour mettre au point une stratégie d'informatique décisionnelle, définir des standards, établir les processus et mesurer la conformité pour votre entreprise.

- Les entreprises qui mettent en oeuvre des initiatives d'informatique décisionnelle stratégiques avec un impact sur l'ensemble de leur organisation seront affectées par un changement radical. Les responsables informatiques doivent indiquer clairement à la direction que le BICC est la pierre angulaire de la réussite et que la mise en place formelle d'un BICC est plus bénéfique quand elle survient tôt plutôt que tard.

Analyse

Le BICC est la structure organisationnelle qui englobe l'entreprise, l'entité informatique et les compétences analytiques requises pour lier les objectifs métiers de l'entreprise aux informations, applications, processus, formations, politiques et technologies que l'entreprise peut fournir et prendre en charge. Le BICC est la pierre angulaire de la réussite continue de l'implémentation de l'informatique décisionnelle. Les entreprises ayant une maturité de niveau 3 ou plus en informatique décisionnelle et en gestion des performances mettent souvent en place un BICC. Tous les finalistes au prix de l'excellence en informatique décisionnelle en ont un. Les meilleures pratiques pour une implémentation réussie de l'informatique décisionnelle sont :
- la mise en place d'un BICC ;
- la définition de la portée d'une structure d'informatique décisionnelle ;
- le développement d'une feuille de route de l'informatique décisionnelle.

PublicitéGartner conseille vivement aux entreprises d'adopter ces meilleures pratiques pour leur implémentation de l'informatique décisionnelle. Toutefois, de nombreuses entreprises n'ont pas de BICC établi en place. C'est aux responsables informatiques d'engager la mise en oeuvre des initiatives d'informatique décisionnelle, notamment pour les entreprises qui débutent dans l'informatique décisionnelle. Dans certains cas, les responsables informatiques avaient prévenu qu'un BICC était nécessaire pour une implémentation réussie de l'informatique décisionnelle. Ces entreprises peuvent avoir tout juste entamé leur initiative d'informatique décisionnelle avec une maturité de niveau 1 ou 2 en informatique décisionnelle et en gestion des performances, mais elles ne sont pas encore prêtes à établir une entité formelle, ont des contraintes budgétaires pour prendre en charge une structure de BICC permanente, ou sont seulement en train d'apprendre comment mettre en place une structure de BICC qui s'intégrera bien au sein de leur organisation.
Inconvénients de l'absence d'un BICC Faute de mettre en place un BICC, les entreprises se retrouveront souvent confrontées aux écueils suivants :
- approche fragmentée pour mettre en oeuvre l'initiative d'informatique décisionnelle ;
- faibles économies d'échelle ;
- focalisation sur les compétences techniques des prestataires de services comme critères de sélection.

Approche fragmentée pour mettre en oeuvre l'informatique décisionnelle

L'adoption d'une approche stratégique pour tirer profit de la valeur potentielle et réelle de l'informatique décisionnelle incitera les dirigeants à rechercher des résultats, à affirmer leur autorité en mobilisant les ressources nécessaires, et à obtenir un engagement pour le support à long terme. Les initiatives d'informatique décisionnelle dégénéreront alors en une implémentation fragmentée pour les projets départementaux simples et localisés qui se focalisent trop sur les réussites tactiques. Les projets d'informatique décisionnelle départementaux simples et réussis qui génèrent un retour sur investissement immédiat peuvent s'attirer les faveurs et même les compliments des utilisateurs finaux. L'autosatisfaction organisationnelle vis-à-vis de l'avantage à court terme offert par ces projets restreints est souvent aveuglée par les ressources nécessaires pour développer des stratégies d'informatique décisionnelle à l'échelle de l'entreprise dans une perspective d'avenir ; cela permet aux entreprises d'améliorer les capacités analytiques dans l'ensemble de leur organisation via la force de persuasion de l'informatique décisionnelle afin d'obtenir un avantage concurrentiel. Les approches fragmentées reflètent également l'absence d'objectifs cohésifs qui favorisent les efforts convergents, laquelle entraîne un manque de cohérence dans les capacités développées par l'entreprise qui ne peuvent donc pas se compléter les unes les autres. Cette situation conduit également à parer au plus urgent plutôt qu'à ce qui est réellement important pour répondre aux besoins des entités qui attirent le plus l'attention. Bon nombre d'entreprises dans cette situation citent la "gestion de crise" comme la classification principale de leurs programmes d'informatique décisionnelle. L'autosatisfaction vis-à-vis de la réussite d'une initiative d'informatique décisionnelle en silo empêchera une entreprise de parvenir à une informatique décisionnelle stratégique dans l'ensemble de son organisation en vue d'atteindre ses objectifs. Cette attitude créera également une fragmentation inutile de l'informatique décisionnelle dans l'entreprise. L'absence d'une stratégie d'informatique décisionnelle holistique et cohérente, qui est précisément ce que le BICC développera et exécutera dans l'entreprise, entraînera de multiples initiatives d'informatique décisionnelle déconnectées qui se traduiront par de nombreuses inefficacités : coût supérieur des achats, défaut de standardisation des outils d'informatique décisionnelle, chevauchement des fonctionnalités, durée allongée de mise en oeuvre des projets, manque de cohérence généralisée des informations, et hausse de la complexité du support, de l'administration et de la formation.

Faibles économies d'échelle

Les équipes en charge de l'implémentation de l'informatique décisionnelle sont toujours novices dans cette discipline. Les membres des équipes dédiées aux projets retournent dans leur pays (ou unité opérationnelle) d'origine une fois le projet terminé, emportant avec eux leurs connaissances, expérience, leçons tirées et meilleures pratiques en matière d'informatique décisionnelle. Les entreprises pâtissent en permanence de faibles économies d'échelle dans Huit étapes pour encourager la création d'un centre de compétences en informatique décisionnelle l'implémentation de l'informatique décisionnelle et n'ont pas l'opportunité de partager les solutions d'informatique décisionnelle, mises en place entre les différentes fonctions métiers. Les entreprises se retrouvent parfois avec cinq ou dix produits d'informatique décisionnelle différents, après des achats fragmentés de solutions ponctuelles qui empêchent les économies d'échelle au niveau des licences, de l'administration système et du développement de talents en informatique décisionnelle.
Focalisation sur les compétences techniques des prestataires de services comme critères de sélection Les équipes chargées de l'implémentation mettent souvent trop l'accent sur les compétences techniques d'un prestataire de services. Cette attitude peut s'expliquer par les précautions prises vis-à-vis de la nouvelle technologie, ou plus probablement par le fait que, en l'absence d'un BICC, les équipes en charge de l'implémentation ne disposent pas des compétences adéquates pour définir des critères d'évaluation pertinents afin de qualifier le prestataire de services. Les achats par secteur d'activités sont plus susceptibles de recourir à des prestataires tiers pour l'implémentation, notamment s'ils ne considèrent pas les ressources internes comme un partenaire commercial ou ne pensent pas qu'elles puissent apporter de la valeur. Les solutions ponctuelles conservent une plus grande chance de réussite. En revanche, pour les projets qui ont une portée plus étendue, comme les processus nécessitant un changement à travers différents départements où le projet interagira avec les utilisateurs de différentes disciplines, les compétences en gestion de projets et les talents de conseiller d'entreprise des prestataires de services, l'échec est souvent la règle plutôt que l'exception.

Les conséquences

Prises séparément ou combinées, les conséquences évoquées ci-avant peuvent entraver la mise en oeuvre de l'informatique décisionnelle par votre entreprise. Avec un peu de chance, quelques réussites locales peuvent se produire. Ces obstacles conduisent souvent à des résultats non coordonnés et potentiellement contradictoires des objectifs organisationnels en matière d'informatique décisionnelle. Bien que des efforts sporadiques puissent produire des retombées apparemment rapides, les compétences et capacités produites ne sont pas extensibles ou réutilisables pour prendre en charge les besoins continus de l'entreprise. En conséquence, les entreprises ne réalisent pas l'avantage ultime de l'informatique décisionnelle et ne pourront pas améliorer le niveau de maturité pour l'amélioration stratégique de la valeur opérationnelle en vue d'atteindre leurs objectifs.
Huit étapes pour encourager la création d'un BICC Gartner suggère aux responsables informatiques d'adopter les tactiques indispensables suivantes pour encourager la création d'un BICC.
- Choisissez délibérément les opportunités les plus faciles à saisir : faites-le pour mener à bien de petits projets qui ont un retour sur investissement mesurable, mais considérez-les comme des phases d'une initiative à long terme.
- Encouragez une culture de l'implémentation pilotée par l'entreprise, et non une informatique décisionnelle aux mains de l'entité informatique : laissez l'entreprise hiérarchiser l'approche par priorités.
- Créez un comité parrainé par un dirigeant et bénéficiant d'un engagement fort des partenaires commerciaux : il ne doit pas se limiter à l'entité informatique.
- Demandez les ressources et l'autorité nécessaires pour évaluer l'inventaire de l'informatique décisionnelle dans l'entreprise : standardisez et laissez le BICC recommander les futurs achats technologiques.
- Intégrez des experts en informatique décisionnelle dans l'équipe chargée de l'exécution : n'ayez pas peur de recourir à des prestataires tiers, notamment dans les premières phases.
- Considérez la gestion des changements comme une priorité absolue pour les comités : reliez le programme d'informatique décisionnelle à la stratégie d'entreprise.
- Créez un plan de communication pour tenir les responsables informés des progrès et réalisations.
- Conservez des enregistrements structurels de l'exécution et l'implémentation de l'informatique décisionnelle : pour référence ultérieure par le BICC et le comité de l'informatique décisionnelle.

Étape 1 : choisissez délibérément les opportunités les plus faciles à saisir Recherchez les processus métiers qui sont sous pression ou les domaines à améliorer qui assureront une meilleure prise en charge de la stratégie d'entreprise. Les opportunités les plus faciles suscitent l'intérêt de la direction et l'engagement, et créent une dynamique. Elles peuvent également apporter une valeur stratégique limitée à votre stratégie d'informatique décisionnelle globale ; toutefois, vous aurez une plus grande chance de réussite et les avantages immédiats sont unanimement salués par les partenaires commerciaux et la direction. Les tableaux de bord ou les projets de planification sont de bons exemples : ils peuvent être mis en place assez facilement, ils ont un retour sur investissement clair et ils peuvent être utilisés pour justifier les phases ultérieures. Une réussite multiple est gage de crédibilité. Parmi toutes les opportunités faciles qui sont choisies, appuyez-vous sur la crédibilité gagnée des diverses implémentations de l'informatique décisionnelle pour justifier votre demande d'amélioration de votre prochaine initiative d'informatique décisionnelle, telle que la mise en place d'un BICC.
Étape 2 : encouragez une culture pilotée par l'entreprise, et non une informatique décisionnelle aux mains de l'entité informatique Les initiatives d'informatique décisionnelle pilotées par l'entreprise ont une chance de réussite élevée. Cela n'est pas surprenant étant donné que la réussite des initiatives d'informatique décisionnelle est mesurée selon que la valeur opérationnelle peut être réalisée à Huit étapes pour encourager la création d'un centre de compétences en informatique décisionnelle mesure que les changements lancés par l'initiative sont appliqués. Par conséquent, il est important de favoriser une culture pilotée par l'entreprise avec un soutien fort de l'entité informatique et d'encourager la responsabilité tandis que les dirigeants de l'entreprise cherchent à améliorer la réussite de leurs implémentations.
Étape 3 : créez un comité parrainé par un dirigeant et bénéficiant d'un engagement fort des partenaires commerciaux Les entreprises constituent souvent des comités pour superviser et conduire les projets et initiatives. Veillez à ce que la direction favorise la réussite de l'informatique décisionnelle ; les comités doivent être parrainés par un dirigeant et bénéficier de partenaires commerciaux forts, tels que directeurs financiers et directeurs du marketing, pour pouvoir guider l'exécution vers la réalisation des objectifs métiers définis. Même si ce comité adopte des composants cruciaux du BICC pour une exécution efficace, l'implication d'un dirigeant dans le rôle de parrain encouragera la responsabilité et permettra une décision plus rapide sur les demandes de ressources cruciales pour la réussite.
Étape 4 : demandez les ressources et l'autorité nécessaires pour évaluer l'inventaire de l'informatique décisionnelle dans l'entreprise En utilisant des ressources pour évaluer l'inventaire de l'informatique décisionnelle dans l'entreprise avec autorité, les comités chercheront des opportunités de tirer parti des technologies, processus, meilleures pratiques et talents existants. Dans le meilleur des cas, cela peut permettre une approche mieux coordonnée vis-àvis de l'implémentation de l'informatique décisionnelle et induire des économies d'échelle significatives. Une approche mieux coordonnée minimisera la fragmentation de l'informatique décisionnelle et, en conséquence, réduira les coûts relatifs aux achats, éliminera les fonctions qui se chevauchent, garantira la cohérence des informations et réduira la complexité du support et de l'administration.
Étape 5 : intégrez des experts en informatique décisionnelle dans l'équipe chargée de l'exécution L'évaluation peut permettre d'identifier les personnes ayant des compétences en informatique décisionnelle. Si possible, intégrez-les dans l'équipe chargée de l'exécution pour améliorer ses capacités en informatique décisionnelle. Les experts en informatique décisionnelle présents en interne sont tellement précieux que leur expérience pratique en la matière offre les meilleures sources d'informations pour permettre aux comités de formuler les meilleures pratiques afin d'éviter les erreurs grâce aux leçons tirées du passé et d'explorer des solutions de contournement. Certaines de ces compétences incluent la collecte des impératifs, les facteurs humains et d'interface utilisateur, la gestion de projets, le contrôle des changements, les méthodologies de développement, l'orchestration des processus et la gestion des informations.
Étape 6 : considérez la gestion des changements comme une priorité absolue pour les comités La gestion appropriée des changements est essentielle à la réussite de l'implémentation de l'informatique décisionnelle. Une gestion des changements réussie commence par la création d'un plan exhaustif de gestion des changements. Ce plan doit faire partie du plan de projet couvrant l'intégralité de l'implémentation (voir les éléments cruciaux dans les plans de gestion des changements).
Étape 7 : créez un plan de communication pour tenir les dirigeants informés des progrès et réalisations Bien que la fonction principale d'un plan de communication soit de disséminer et synchroniser les informations, la progression et l'état au sein de l'équipe en charge de l'implémentation, une discipline de communication honnête, transparente et régulière apportera de la visibilité pour susciter l'attention des dirigeants, laquelle encouragera une dynamique en vue de résoudre les impératifs. Les enregistrements des communications feront également partie du dossier d'implémentation et fourniront de précieuses références pour étayer les futures demandes de mise en place du BICC à des fins d'efficacité et d'efficience de l'implémentation de l'informatique décisionnelle.
Étape 8 : conservez des enregistrements structurels de l'exécution et l'implémentation de l'informatique décisionnelle Les succès et les échecs fourniront des références uniques pour les futures implémentations de l'informatique décisionnelle en termes de sélection des produits, sélection des prestataires de services, contrat et engagement, adoption des meilleures pratiques et contournement des obstacles grâce aux leçons tirées du passé. Cette documentation fournira également une excellente source d'informations pour que les prestataires de services externes formulent une approche optimale sans partir de zéro pour une implémentation de l'informatique décisionnelle réussie. Si elle est correctement tenue à jour, cette documentation formera la réserve d'informations et de connaissances à laquelle les entreprises peuvent se référer pour toute future implémentation de l'informatique décisionnelle. Elle apporte la justification pour investir des ressources (un BICC) en vue de gérer correctement ces éléments, de sorte que la valeur opérationnelle puisse être conservée et bénéficier à l'entreprise sur le long terme.

Légende des acronymes
BICC Centre de compétences en informatique décisionnelle (Business Intelligence Competency Center)

Article rédigé par

Daniel Yuen, Directeur de recherche au cabinet Gartner
Daniel Yuen est directeur de recherche au cabinet de recherche et consulting Gartner. Il conseille les DSI et directeurs informatiques sur leurs problèmes dans les secteurs de l'analytique, l'informatique décisionnelle et des solutions logicielles d'exécution.